Елена Мыскова, директор департамента по управлению персоналом Альфа-Банка Украина и Укрсоцбанка, о сохранении коллектива в период слияния двух банков, вызовах трансформации и роли СЕО и топ-менеджмента в создании новой корпоративной культуры
share
Ранее генеральный менеджер совета банковской группы Альфа-Банка, председатель правления Укрсоцбанка Иван Свитек сообщил, что объединение банков фактически завершилось. Как трансформировался HR-департамент объединенного банка? Какие функции были объединены, убраны, добавлены?
HR-направление было одним из первых, которое начало работать в объединенном формате и поддерживать сотрудников двух банков параллельно. Поэтапно мы унифицировали и объединили департаменты по работе с персоналом. Одним из ключевых трансформационных изменений стало присутствие функции HR в регионах. При этом мы постарались сохранить лучшие практики каждого из банков.
Объединение уже завершилось?
Все самое важное в Telegram
На сегодня банки все еще работают как два отдельных юридических лица, но поскольку миграция клиентов успешно завершена на площадке Альфа-Банка, то и ядро единой команды уже работает в “Альфе”. Юридическое присоединение Укрсоцбанка к Альфа-Банку произойдет осенью этого года.
Были ли подобные вызовы в материнской группе и использовался ли вами опыт группы при объединении?
Это первое подобное масштабное слияние как для нашего банка и группы ABH Holdings в целом, так и для финансового сектора Украины. Это делает наш опыт уникальным, и мы готовы им делиться.
Сколько человек ушло из объединенного коллектива во время трансформации? Как ваша HR-команда справилась с риском потерять ценных специалистов?
При объединении таких больших структур всегда есть кадровые риски. Это и разница в корпоративных культурах, и дублирование функционала… Мы фокусировались на выявлении ключевой экспертизы и сохранении ее в объединенном банке, поэтому у нас не было массовых увольнений и сокращений. Считаем, что с задачей мы справились и “выросли” из двух банков в один — крупнейший частный банк в Украине, в котором работает 8 тыс. человек.
С какими вызовами столкнулись в процессе объединения?
Вызовов было много. Среди ключевых — сохранение бизнеса, приумножение капитала, масштабная трансформация с параллельным ростом всех основных показателей. Самым важным для HR-команды было формирование единой команды, объединение сотрудников вокруг единых целей, синхронизация процессов и изменение корпоративной культуры.
Как удалось объединить две разные корпоративные культуры? Ценности и миссия какого из банков были выбраны как единые и финальные для объединенного коллектива?
У объединенного банка появилась своя корпоративная культура, объединяющая лучшее в культурах обеих организаций. С учетом масштабности происходящих трансформаций как в бизнесе, так и в коллективе естественным образом возникла потребность в формировании новых ценностей. Наша управленческая команда провела несколько стратсессий, в результате которых были выработаны ценности объединенного банка: открытость, доверие и партнерство, ответственность и результативность. В прошлом году стартовала программа “Каскад”, во время которой руководители и сотрудники глубоко погружаются в наши ценности.
На своих совещаниях мы зачастую задаем сами себе вопрос: а наши шаги и действия отвечают ценностям? Мы выбираем с учетом ценностей компании не только кандидатов, но и потенциальных партнеров.
Отдельным фокусом была коммуникация. Частью коммуникационной стратегии стали встречи с сотрудниками, дайджесты, информационные рассылки и многие другие инициативы.
Какую роль в процессе формирования новой корпоративной культуры сыграли СЕО и топ-менеджмент вашего банка?
Их роль ключевая. Прежде всего, они носители ценностей и корпоративной культуры. Они ролевая модель, те, на кого равняются и по кому сверяют свои действия рядовые сотрудники. Руководители банка, понимая, как важна во время большой трансформации их роль, а также тесная связь с сотрудниками, приложили максимум усилий для поддержки и развития постоянного диалога с коллективом.
К примеру, Иван Свитек инициировал еженедельное “письмо” для всех сотрудников “Кава з Іваном Світеком”, чтобы весь банк жил в едином информационном пространстве. Он рассказывает об основных событиях, достижениях и целях. Также были инициированы “Завтраки с СЕО”, куда могут прийти сотрудники, независимо от ранга и должности, и поговорить с ним о бизнесе, о жизни, задать любые вопросы. Стартовала программа “Разом на каву” — коммуникационная платформа для неформального общения руководителей со своими командами. В начале года проводим двухдневный KickOff (обсуждение годовых целей), во время которого проходят дискуссионные панели для плотного общения со всеми топами по ключевым вопросам.
Какие в Альфа-Банке есть финансовые и нефинансовые методы мотивации персонала?
Давайте начнем с финансового вознаграждения. Помимо заработной платы каждый сотрудник банка имеет систему мотивации (премирования). Также в этом году мы усилили программу еще и добровольным медицинским страхованием, полностью оплачиваемым банком.
Если говорить о нефинансовой мотивации, то у нас обширная линейка программ, среди которых “Лучшие из лучших”. По результатам года самые эффективные сотрудники награждаются зарубежной поездкой. В этом году 150 лучших из них посетили Грецию, перед этим два года подряд ездили в Грузию. Кроме того, у нас действует специальная мотивация для сети Alfa Mercedes Game, которая дает возможность лучшим сотрудникам сети выиграть автомобиль Mercedes-Benz. Сегодня уже три автомобиля нашли своих владельцев в разных уголках страны. Кроме того, у нас есть программа “Альфа-Марафон”, когда сотрудники сети накапливают бонусы и обменивают их на различные поощрения. Мы на регулярной основе отмечаем успехи и достижения наших сотрудников и каждый квартал проводим торжественное награждение лучших коллег.
Есть ли кадровый резерв? Выбираете топ-менеджеров из числа сотрудников или ищете на рынке?
У нас есть кадровый резерв, в то же время одна из ключевых задач на 2019-2020 годы — усиление и углубление процесса для выявления и развития потенциала в организации на всех уровнях. Сегодня наши таланты проходят системное обучение с акцентом на лидерские и менеджерские качества. Например, в этом году мы проводили для них мини-МBА с привлечением преподавателей из Гарвардской бизнес-школы. И это только начало.
Как в банке выстроена система обучения персонала?
Альфа-Банк всегда был и остается одним из лидеров в обучении персонала. В нашей системе обучения два больших вектора. Первый — это система обучения сети технике продаж, продуктам и процедурам. Второй вектор — многофокусная надстройка, которая состоит из Школы руководителей разных уровней, общей программы для всех сотрудников и программы “Досвід UA”.
Школа руководителей — это новый проект, который позволит руководителям всех уровней унифицировать подходы в управлении людьми в рамках корпоративной культуры объединенного банка и усилить свои лидерские навыки.
Также в этом году у нас стартовала программа, предоставляющая возможность каждому сотруднику пройти обучение по разным направлениям. Например, сейчас мы фокусируемся в обучении на обратной связи, и этот курс доступен всем сотрудникам. Мы хотим, чтобы инструмент обратной связи стал частью нашей новой культуры.
Мы также продолжаем проект “Досвід UA”, в котором наши опытные сотрудники делятся с коллегами своими знаниями.
Источник: delo.ua
