Кто-то однажды сказал: “Наша жизнь — это результат преобладающих в нас мыслей”. А я бы сказала, что жизнь компании — это результат преобладающих в ней ценностей
Но давайте посмотрим на терминологию. Ценности (value, guiding principles) — это общие директивы, которые устанавливают основы того, как в организации осуществляется оперативное управление.
Проще говоря, они помогают определить, как вести себя в ситуации неопределенности, указывают направление и обозначают границы допустимого. Это не что-то в эстетической плоскости (куда чаще всего украинский бизнес определяет их), а вполне реальный инструмент влияния.
Подпишитесь на канал DELO.UA
Преуменьшать или же отрицать важность правильного использования знания о ценностях могут позволить себе лишь те, кто может сказать, что он прописал абсолютно все нестандартные ситуации, которые могут случиться в течение ведения бизнес-деятельности, или же есть вторая категория счастливчиков, которые свято верят в стабильность этого мира.
Даже на уровне государства в нашей относительно недавней истории был период абсолютного всевластия ценностей, так называемый период “малиновых пиджаков”, потому как, по сути, “управление по ценностям” максимально схоже с “управлением по понятиям” и начинает работать как раз в период отсутствия других регуляторов.
Вне зависимости от отношения собственника или сотрудников компании к ценностям бесспорным фактом есть то, что они существуют в любом бизнесе, и если что-то есть, это как поддается влиянию, так и оказывает его на все остальные пазлы в общей картине под названием “компания”.
В каком же виде чаще всего представлены ценности? В эпоху перенасыщенного рынка предложений любого сервиса или продукта, сверхценностью является заметное отличие от конкурентов, в связи с чем так странно слышать повторяющиеся и столь сильно обобщенные названия, придуманные руководителями и их командами.
Обобщение – это вообще преступление перед смыслом. Если, читая текст, вы находите в нем хотя бы 15% терминов, которые вам не ясны, то текст с огромной вероятностью останется непрочитанным.
Ценности не только должны быть задекларированы в компании, они должны быть понятны каждому сотруднику, а не только трактованы, исходя из личной парадигмы мышления.
Обобщенные ценности могут позволить себе очень небольшое количество компаний, которые имеют бюджет, команду, время и систему для постоянной прошивки единого понимания, значения ценностей в сознании, а сверхзадач в подсознании.
Если же вы не готовы, как минимум, называть конференц-залы в вашем офисе именами своих клиентов, то ценность и клиентоориентированность лучше заменить на вариант, который будет понятнее остальным.
Фактически 55% всех компаний из списка Fortune 100 заявляют, что честность является ключевой ценностью, 49% – поддерживают удовлетворенность клиентов и 40% – поддерживают командную работу. Хотя это бесспорно хорошие качества, такие термины вряд ли представляют собой четкую схему поведения сотрудников.
Чтобы заявление о ценностях было истинным, оно не должно звучать так, как будто они должны хорошо смотреться только на вашем сайте.
Еще одна проблема, что мы хотим иметь самые правильные и эффективные цели, но на самом деле в каждой компании уже есть то, что закладывалось изначально.
Чтобы определить основные ценности, есть простой способ – напрямую спросить своих сотрудников. Но не просто сотрудников, а ваших топов. Попросите их определить, что они считают основными ценностями. Предложите им обсудить, действительно ли эти ценности являются фундаментальными сейчас и в будущем.
Возникает большой вопрос: продолжат ли они верить в эти ценности, даже если они станут невыгодными для конкуренции? Если ответ отрицательный, то это вообще не основные ценности!
Причем нужно не забывать, что инициатива в области ценностей не имеет ничего общего с достижением консенсуса — они направлены на навязывание набора фундаментальных, стратегически обоснованных убеждений широкой группе людей. Большинство руководителей понимают опасность принятия решений на основе консенсуса, когда речь идет о стратегии в финансах и других вопросах бизнеса, но почему-то не в вопросе принятия ценностей.
Опрашивать всех сотрудников о том, какие ценности, по их мнению, компания должна принять, — плохая идея по двум причинам. Во-первых, объединяются предложения многих сотрудников, которые, вероятно, вообще могут быть без прошитой в ДНК любви к бренду. Во-вторых, создается ложное впечатление, что все входные данные одинаково ценны, а это не так. Потому голос собственника или СЕО, которые могут понимать долгосрочные стратегии, а, соответственно, и отличать краткосрочные ценности от долгосрочных, имеют другой вес по сравнению с рядовым сотрудником.
Принятые основные ценности должны лежать в основе вашего принятия решений об управлении. Ставя цели долгосрочные или краткосрочные для всей компании или для отдельных сотрудников, вы должны спросить: соответствуют ли эти цели ценностям нашей компании? Затем при декомпозиции на задачи: соответствует ли выбранный путь решения задач нашим ценностям и, желательно, каким именно ценностям конкретно эта задача соответствует? Ведь основные ценности неизменны.
Ценности могут помочь бизнесу, но они существуют не только для того, чтобы помочь вам, они накладывают также ограничения.
Например, вот реальный случай в парке развлечений Дисней: ребёнок (основной клиент компании) делает действие, которое нарушает первую ценность компании — безопасность. Любой служащий, начиная от уборщика, знает, что хоть на высокий бордюр взбираться очень весело и это совпадает с остальными ценностями компании, все же приоритизация накладывает ограничения по возможным сценариям, и у любого сотрудника есть четкое понимание правильности своих действий относительно данной ситуации. А при попытке расставить свои ценности в порядке важности это будет, с одной стороны, накладывать на вас определенные ограничения, но в то же время и рождать неожиданные решения и иметь точное понимание поведения в разных ситуациях.
Большое количество экспертов считают, что наложение на себя искусственных ограничений способствует поиску нестандартных решений и креативности в целом. В формальности есть свобода! И на рынке одинаковых предложений инаковость даёт преимущества.
И если же вы уже решили сделать ценностную инициативу, то не рассматривайте ее как маркетинговый запуск и разовое событие.
После того, как компания внедрила свои ценности в свои системы, она должна продвигать эти ценности на каждом шагу. Сотрудники не поверят сообщению, пока не услышат его семь раз от руководителей. Учитывая цинизм, окружающий ценности в наши дни, руководителям было бы неплохо повторять их при любой возможности.
К сожалению, складывается впечатление, что как только появляется устойчивая, распиаренная терминология полезных и давно проделываемых бизнесом процессов, они набирают актуальность в употреблении и при этом все сильнее исключают саму суть.
Источник: delo.ua
