Андрей Петрик: как вырастить руководителей департаментовСуществует два диаметрально противоположных подхода к формированию команды топ-менеджеров на предприятии: либо вы нанимаете работников на руководящие должности, либо «выращиваете» их внутри компании. По-моему, нельзя сказать, что один из этих подходов более правильный, лучше, чем другой. Однако так сложилось, что в NetHunt CRM почти все руководители департаментов сейчас — это сотрудники, за несколько лет профессионального выросшие в менеджеры своего направления. В этой статье я хочу поделиться своим опытом — как руководителя, искренне верящего в перспективу такого развития.
Разница между контролем и управлением
Я убежден в том, что единственная верная мотивация для сотрудников — искренняя заинтересованность в работе. Именно на этот фактор мы обращаем внимание во время собеседований. Мне крайне необходимо, чтобы человек был амбициозным и четко осознавал, чего он хочет от нашего сотрудничества. Больше всего мне нравится работать с людьми, которые действительно погружаются в проект, проявляют инициативу и принимают собственные решения, а не с теми, кто изо дня в день просто выполняют поставленные перед ними задачи. Конечно, работника, добросовестно выполняющего свою работу, нельзя назвать плохим работником. Впрочем, как руководитель, я гораздо более заинтересован в том, чтобы управлять процессами и задавать вектор в работе, а не стоять над душой, контролируя каждый их шаг. На самом деле между контролем и управлением разница гораздо больше, чем может показаться вначале. Дело в том, что когда твои обязательства сводятся как руководителя к тому, чтобы следить за выполнением задач, у тебя есть определенный максимум, которого ты можешь достичь. С другой стороны, когда ты делегируешь задачи и даешь сотруднику возможность генерировать свои гипотезы, принимать собственные решения — идей становится вдвое больше. Управление — это о достижении результатов. Когда людям интересно работать в компании, они показывают результаты. В такой среде сотрудники автоматически растут профессионально. Как видите, давать свободу действий своим подчиненным очень выгодное дело для руководителя.
Будьте примером
Не менее важна и фигура самого руководителя. Вам необходимо помнить о том, что вы — отображение вашей команды. Итак, если вы мечтаете о коллективе проактивных сотрудников, которые постоянно улучшают свои навыки и развиваются, вам следует начать с себя. Будьте примером! В конце концов вы не можете развивать других людей, если сами не развиваетесь. Лидерам очень важно постоянно саморефлексировать, разбираться в себе, становиться лучшей версией самого себя как в профессиональном, так и в личностном плане. Если со времени создания компании вы не выросли над собой, чего вы ожидаете от своих подчиненных?
Советы по профессиональному росту сотрудников
Если посмотреть на профессиональный рост сотрудников в компании, то можно выделить несколько основных моментов, которые повлияли на это. Эти советы могут стать важными для руководителей. · Начните практику Performance Review Руководителю компании важно самому наблюдать за коллегами, чтобы понять область интересов. Может быть, у сотрудника есть желание стать более публичным? Это прекрасная возможность раскрыть этого человека как внутреннего спикера в медиа, на профессиональных вебинарах или конференциях. Имеете активную жизненную позицию и любите процесс коммуникации? Возможно, этому человеку будет интересно общаться с иностранными партнерами, быть вовлеченным в продажи. Идеально, когда у компании есть HR Manager или people Partner, который сможет отслеживать такие вещи. Однако это очень важный софт скилл и для самого руководителя — уметь замечать скрытые таланты своих сотрудников. Performance Review (PR) — это метод повышения эффективности персонала благодаря индивидуальной оценке рабочего периода с акцентом на сотрудника. PR должно быть направлено на выявление интересов сотрудника. Благодаря этому можно обнаружить не только сильные стороны сотрудника, но и обеспечить профессиональное развитие в компании. Если спросить у сотрудника напрямую: «Что тебя интересует больше всего?» — не всегда можно получить исчерпывающий ответ. Сам сотрудник не всегда знает, чего ему не хватает для полноценной реализации в компании. В моей компании, Performance Review — это стандартизированная практика. Каждые полгода мы встречаемся с сотрудниками и один на один обсуждаем с ними направления, в которых они хотели бы расти и развиваться, определяем общий план действий. · Создавайте возможности для роста — как вертикального, так и горизонтального Типичная ситуация остановки профессионального роста сотрудника — когда он упирается в профессиональный потолок. Для амбициозного человека такой потолок — как остановка, когда новые навыки не получаются, а желание что-то улучшать и менять постепенно исчезает. Задача руководителя — обеспечить такому сотруднику этот рост, предоставить возможность проявить себя профессионально и не бояться делегировать задачи. Компания обязана иметь большой выбор позиций — давать дорогу, а не ставить преграды. Бывает и обратная ситуация — когда управляющий заинтересован в росте сотрудника, но сам сотрудник не желает расти вертикально. Это вообще большая проблема менеджмента, большинство людей рассматривает развитие именно в вертикальной плоскости. Но давайте будем откровенны: далеко не все сотрудники хотят стать директорами департаментов или ТОП менеджерами. Именно поэтому так важно поощрить горизонтальный рост сотрудника — помочь ему стать T-shape специалистом, который намного глубже разбирается в своем деле и может стать мастером своей профессии. Задача руководителя — направить такого специалиста в нужное русло, обеспечить ему необходимые ресурсы для развития.
Понимайте, что не все разделяют ваш подход
Руководителю очень важно понимать, что далеко не все сотрудники разделяют ваш подход, где предусмотрена профессиональная свобода действий. Есть люди с более «аутсорсинговым» подходом к работе, которым легче выполнять определенную часть обязательств и не тратить время на развитие в компании. То есть им не подходят формат, когда нужно принимать решения или инициировать определенные изменения. Думаю, такие вещи следует прояснить еще на этапе собеседований. Такой формат работы — это не хорошо и не плохо. Однако, если вы формируете команду специалистов, разделяющих ваши взгляды по профессиональному росту в компании — учитывайте это.
Есть ли обратная сторона в подходе к внутреннему росту менеджеров?
Есть популярный тезис, который часто приводят в пример противники такого подхода — вы выращиваете сотрудника, вкладываете в него время и ресурсы, а он со временем уходит. По-моему, удивительно не вкладываться профессионально в человека, лишь опираясь на этот фактор. Хотя бы потому, что за несколько лет работы у компании у сотрудника появляется больше лояльности к работодателю. А значит, больше вероятность, что сотруднику здесь нравится работать. Если вы как руководитель обеспечиваете профессиональный рост сотрудника в компании, предоставляете ему возможности для горизонтального развития и искренне заинтересованы в раскрытии новых сторон подчиненного — согласитесь, это хорошие условия для долгого профессионального сотрудничества. Поэтому я однозначно за внутренний рост сотрудника компании. Андрей Петрик, CEO NetHunt
Источник: news.finance.ua
