-
Дмитро Куявець
експерт з діджитал-трансформації та коуч компанії agiledrive
Фото: ua.depositphotos.com
Про те, як запустити інноваційний продукт, зібрати команду та оцінити ефективність своєї роботи
15 березня на Business Wisdom Summit топові управлінці вперше з початку війни зберуться разом офлайн та розкажуть, як відновити, зміцнити та масштабувати бізнес. Забронювати участь
Ринок постійно змінюється: з’являються нові можливості та постають виклики. Тому, щоб залишатись конкурентоздатним, бізнесу потрібно підлаштовуватись під нові реалії та впроваджувати інновації.
Зараз багато компаній створюють нові продукти, щоб задовольнити запити клієнтів: мобільні застосунки, сайти, чат-боти, e-commerce рішення. Для цього бізнесу потрібна правильно сформована команда та чітка стратегія.
Навіщо потрібні інновації
Інноваційні продукти потрібні для розвитку або утримання бізнесу. У першому випадку це про масштабування: компанія хоче займати нові ніші, виходити на нові ринки, мати більший прибуток. У другому випадку — наздогнати позиції та відвоювати втрачену частку ринку. Зараз, під час війни, багато компаній змінюють стратегію з масштабування на утримання бізнесу. Нові ініціативи заморожуються, а в пріоритеті є збереження клієнтської бази, а не її приріст.
Підписуйтеся на наш YouTube канал
Обставини війни постійно підкидають нові виклики, і на них треба реагувати швидко.
- Якщо говорити про банки як наших клієнтів, то Нацбанк постійно вводить оновлені правила, а також у світі ситуація змінюється. Візьмемо для прикладу авторизацію через смс. На окупованих територіях росіяни заблокували роботу мобільних операторів. Відповідно клієнти не можуть отримати повідомлення від банку. Але люди мають доступ до інтернету. Тому, щоб бізнес не зупинився, потрібно впроваджувати авторизацію через месенджери.
- Ще один приклад — люди, які виїхали за кордон. Їм потрібно отримувати звичайні грошові перекази на картки іноземних банків від родичів, які залишилися в Україні. Тому постає питання про розробку P2P платежів.
Прикладів того, як обставини змінюються, дуже багато. І бізнесу варто підлаштовуватись під них, щоб залишатись на плаву. Для цього потрібно виробити новий підхід та зібрати необхідних фахівців, щоб швидко випускати зміни.
Новий інноваційний департамент з потрібними фахівцями можна порівняти з островом. А основну частину компанії — з материком. У них спільні цілі. Але «острів» — це про нову культуру, людей, підходи. Він має певну незалежність у роботі. Натомість «материк» може бути консервативним та залишитися вірним своїм традиційним методам. Та все ж вони взаємодіють між собою задля спільної мети.
Прикладом такого формату роботи є розробка Macintosh. Коли Стів Джобс створював нову версію продукту, то зрозумів, що всередині Apple — «материка» — це не вийде зробити, адже мало хто вірить в цю ідею. Тому він розмістив команду інженерів у старому офісі Apple, що знаходився за кілька кварталів від нової головної будівлі компанії. І ця окрема група розробників створила інноваційний продукт.
Як втілити інновацію
Раніше, щоб випустити швидко на ринок новий продукт, ентерпрайз компанії купували готове рішення. Знаходили підрядника, ставили йому завдання: який потрібен продукт чи система. А він або розробляв його під ключ, або пропонував готове рішення — «коробку». Звісно, набагато швидше було купити те, що готове.
Але світ змінився, і наразі, якщо ви купуєте «коробку», то тим самим перекладаєте рішення про те, як має виглядати ваш продукт, на когось стороннього. Але чи справді підходить вам ця «коробка»? Набагато ефективніше почати створювати щось нове своїми руками. А для розробки нового продукту, сервісу або процесу власними силами потрібні відповідні фахівці, які об’єднаються в «острів» — RnD-центр. Це, по суті, форма, в якій бізнес може прийти до інновації.
Кроки створення RnD-центру
Створення «острова» передбачає надання йому автономії, можливості працювати за нестандартними підходами та експериментувати. Стаючи на шлях впровадження інновацій, найчастіше компанії починають з проведення хакатонів. В рамках цього формату працівники самоорганізовуються в команди навколо інноваційних ідей та працюють протягом визначеного часу, намагаючись реалізувати MVP. По завершенню проводиться демодень та відзначаються проривні ідеї, що можуть стати гідними нових продуктів. Прикладами продуктів, що зародилися з хакатонів, є Paypal (одна з найвідоміших компаній з обробки платежів, створена на хакатоні в 1999-му) і Foursquare (додаток для соціальних мереж, прив’язаний до локації, з’явився завдяки SXSW Interactive Hackathon 2009). Хакатони, однак, це поки що поверхневе рішення, півміра. Справжній «острів» починається далі, коли «материк» формує новий підрозділ, ставить перед ним завдання і відпускає у відкрите море — дозволяє самостійно вибирати методи роботи та приймати рішення.
Є кілька форматів, за якими створюють інноваційний «острів»:
- інкубатор — коли збирається команда, потоком генерує різні ідеї, а тоді їх випробовує та запускає, відкидаючи невдалі; в цьому форматі члени команди можуть продовжувати працювати в основних проєктах; Y Combinator (прискорювач стартапів у Кремнієвій долині) є добре відомим прикладом інкубатора. Вони надають початкове фінансування, наставництво та ресурси для стартапів на ранніх стадіях, допомагаючи їм розвивати та виводити свої ідеї на ринок;
- інноваційна команда (центр) — відокремлення невеликої команди всередині, яка має власні ресурси та свободи та не залежить від бюрократичних процедур основної частини компанії; в цьому випадку команда сфокусована лише на інноваційному проєкті аж до його завершення; Skunk Works компанії Lockheed Martin є добре відомим прикладом такого формату. Це підрозділ компанії, який займається розробкою секретних передових аерокосмічних технологій, таких як літаки-розвідники U-2 і SR-71 Blackbird;
- спін-оф — тобто дочірня компанія, що не буде залежати від процедур основної; Google X, тепер Alphabet’s X, є спін-офом. Його було створено як дочірню компанію Google з метою розробки та комерціалізації нових, передових технологій, таких як безпілотні автомобілі та доступ до Інтернету через повітряні кулі.
Які можуть бути ризики на першому етапі?
Проблема може виникнути у небажанні менеджменту повністю делегувати важливе завдання та віддавати ініціативу «острову». Керівництво може не хотіти ключові важливі продукти робити по-новому. А виконувати все старим способом та з особистим контролем. Тобто відбувається створення нового продукту не через автономність, а через авторитарне управління. Але так зазвичай не працює. Бо контролювати процес постійно складно. А через те, що повноваження не передаються вниз, люди не можуть самостійно приймати рішення та експериментувати.
Наступний крок — створення кістяка команди. Ці люди повинні відповідати цінностям, які несе компанія. Перший, хто потрібен, — продакт оунер напрямку чи команди. Він також виконує роль дослідника. Наступний — технічний експерт. Його роль — тім лідер або архітектор. Якщо продакт оунер є лише бізнес-експертом, то для проведення досліджень можна долучити дизайнера або UX-ера.
Ризиком на цьому етапі є недоукомплектованість команди. Наприклад, беруть дослідника та продакт оунера, але не наймають технічного експерта. Тоді відбувається «перехилення» в одну сторону, та інновація не запускається.
Буває, що менеджери прагнуть взяти всіх трьох фахівців з «борту» компанії. Але якщо ми хочемо, щоб процеси були швидкими, то важлива також і культура всередині команди. Наскільки та чи інша людина є відкритою для цієї позиції. І якщо таких всередині компанії немає, то краще найняти фахівця зовні.
Також ризиком є ненадання повноважень новій команді. У мене був клієнт, у якого вже була сформована команда, але власник ніяк не міг її відпустити.
Наступний крок — формулювання гіпотези. Що нам треба перевірити, щоб ми повірили, що можна йти далі. Для валідації гіпотези проводиться юзер-інтерв’ю, збираються статистичні дані. Далі — швидкий MVP (мінімальний життєздатний продукт) закидається на ринок. А тоді отримуємо зворотний зв’язок від ринку: чи зайшло, чи зробили все правильно, чи в ту аудиторію потрапили.
Важливо правильно сформувати MVP. Що таке мінімальне може бути, щоб його випустити на ринок? Тут часто є страх випустити щось «сире». Але якщо команда незалежна, вона не буде боятись ризикувати та випустить продукт, наприклад, без складної авторизації.
На цьому етапі ризиком є запуск RnD-центру без первинно затвердженого підходу про гіпотези та експерименти. Яким має бути процес: як відбуватиметься валідація, як будуть перевірятись гіпотези, як повинен формуватись бюджет на ці експерименти.
Для створення MVP потрібна кросфункціональна команда. Відповідно треба наймати девелоперів. Для цього кроку важливими є фахівці, які розроблять архітектуру рішення. Адже якщо людина ніколи не створювала, наприклад, мобільні додатки, то вона не знає, які працівники у команду для цього потрібні. Тож спершу формулюються компетенції, а потім наймається команда відповідно до них. Вона вже створює перший прототип та запускає його. Далі за потреби наймається маркетолог, щоб підсилити продакт оунера у розвитку продукту. Ось така команда може стати ядром.
Наступним етапом можна поспостерігати, як рухається ваша розробка. І тоді визначити, з якою швидкістю ви хочете розвиватись. Відповідно до цього — збільшувати команду.
Ризиком на цьому етапі є безцільне наймання нових працівників. Адже якщо просто взяти більше розробників, немає гарантії, що продукт стане кращим і команда буде швидше працювати. Потрібно чітко розуміти, хто вам потрібен. Наприклад, продакт оунер може бути один на декілька команд. А в деяких випадках їх потрібно більше. Тому краще радитися з консалтерами, впроваджувати дієві саме для вас фреймворки. А тоді вже масштабуватись.
Перші результати за 100 днів
Оцінювати результати роботи RnD-центру варто приблизно через 100 днів. Це аналогія з роботою президентів, адже кажуть, що до цього рано щось вимірювати. А починати відлік варто з моменту найму продакт оунера.
Після 100 днів роботи можна поставити собі запитання: чи розумна інвестиція в цей задум? Оцінивши ефективність діяльності, варто приймати рішення про продовження роботи над продуктом. Тоді ви вже зможете зрозуміти, чи отримаєте той результат, якого очікували від своєї інновації. Або, можливо, ви вирішите закрити цей проєкт.
Для того, щоб визначити, чи працює ваш RnD-центр ефективно, важливо вести додаткові метрики. Критерієм оцінки може бути тайм ту маркет: як швидко ви випускаєте щось нове на ринок.
Замість висновків
Український ринок катастрофічно швидко змінює напрямки: з’являються і нові можливості, і проблеми. І швидкість реалізації продукту є дуже важливою. Тому максимально простіше потрібно підходити до експериментів, зважаючи, що на це можуть бути витрачені гроші. Але це приносить свою користь.
Зараз класичні корпорації все частіше перетворюються на продуктові компанії. І для успіху їм потрібен стартапний підхід. А оскільки всю компанію стартапом зробити не вийде, то краще створити «острів». Він дозволяє запустити інновацію, а тоді вже, отримавши перші результати, планувати наступні кроки по розвитку «острова» та інтеграцію його взаємодії з «материком».
Фото: ua.depositphotos.com
Источник: delo.ua
