Вероніка Куца, очільниця HR-напряму «AB InBev Efes Україна»
Вероніка Куца, очільниця HR-напряму AB InBev Efes Україна, розповідає про успішні корпоративні проєкти по управлінню людським капіталом від початку війни
З України від початку повномасштабної війни, за різними підрахунками, виїхало до 10 млн людей. Найкомпетентніші з них вже працюють за кордоном. Чимало українців навряд чи повернуться додому. Наскільки такі втрати вплинуть на вашу галузь?
Якщо оцінювати, базуючись на прикладі нашої компанії, то, дійсно, деякі співробітники виїхали за кордон, частина з них отримала нові позиції в інших підрозділах нашої компанії. Проте переважна більшість персоналу повернулася в Україну. Хто може працювати віддалено, досі працюють з-за кордону. Тому вважаю, що галузь пивоваріння натепер забезпечена професіоналами-виробничниками.
Як з початком великої війни змінилися принципи управління персоналом у компанії? Які нові інструменти додалися?
Підписуйтесь на наш Telegram канал
Головні зміни відбулися щодо умов праці тих керівників, які управляють командами. Адже саме на них покладається команда, а тепер вони мають також піклуватися про ментальний стан своїх підлеглих, підтримувати та мотивувати їх в умовах невизначеності та стресу. Тож перебування у постійному контакті менеджерів із командою, своєчасне інформування про зміни, визначення фокусів та пріоритетних завдань, безперервне навчання, використання таких інструментів, як менторство та коучинг, стали ключовими для ефективної взаємодії.
З досвіду релокації виробництва інших компаній та з досвіду релокації персоналу «AB InBev Efes Україна» якою є логіка відновлення роботи великого промислового підприємства?
Ми не мали можливості релокували виробництво, і, на жаль, всі наші броварні довелося закрити, щоб убезпечити людей. Релокували співробітників та їхні сім’ї на захід України та за кордон, розміщували їх у готелях протягом упродовж року коштом компанії. Дехто працював віддалено, інші не працювали зовсім. Але нашим пріоритетом була безпека персоналу. Відновлювати виробництво ми почали за такою самою логікою, після того, як кризовий комітет компанії визнавав, що територія, де розташовані наші броварні, відповідає критеріям безпеки.
Постійний контакт менеджерів із командою, своєчасне інформування про зміни, визначення пріоритетних завдань, безперервне навчання, менторство та коучинг — стали ключовими для ефективної взаємодії.
Які корпоративні освітні програми функціонують у вашій компанії? Як ви їх трансформували з початком великої війни?
У компанії є відділ навчання та розвитку, який розробляє програми лідерського та функціонального навчання. Лідерське навчання забезпечує команда внутрішніх тренерів, зовнішніх тренерів компанія запрошує лише за вузькопрофільними темами. А задля покриття потреб функціонального навчання ми залучаємо внутрішніх тренерів-експертів.
Окрім того, компанія реалізує програми розвитку талантів за напрямом продажів та програму розвитку навичок і підвищення рівня автономності за виробничим напрямом.
За період пандемії ми трансформували всі навчальні процеси в онлайн-формат, що дало нам змогу швидко відновити навчання команди після тимчасового зупинення виробництва у 2022 році. Сьогодні ми бачимо потребу в поверненні офлайн-навчання, яке дає можливість краще сфокусуватися та засвоїти матеріал.
Які програми збереження ментального здоров’я вже діють у вашій компанії? Наскільки вони ефективні?
У компанії є програма ментальної підтримки, яка має на меті допомогти співробітникам і членам їхніх сімей, що потребують професійної психологічної допомоги. Співробітник або член його родини може звернутися до кваліфікованого психолога й отримати 8 консультацій з одного питання. Це не довгострокова терапія, а допомога у розв’язанні конкретних питань. Кількість таких питань необмежена. Усі консультації надає зовнішня організація, вони повністю анонімні. Ми отримуємо лише статистичні показники та рівень задоволення співробітників, на сьогодні він становить 4,5 бали з 5 можливих.
За період пандемії ми трансформували всі навчальні процеси в онлайн-формат, що дало нам змогу швидко відновити навчання команди після тимчасового зупинення виробництва у 2022 році.
Торік ми розширили програму підтримки, додавши до програми можливість отримати консультацію зі стрес-коучингу. Це допоможе співробітникам краще долати стрес та ефективно працювати в умовах турбулентності.
Співробітники звертаються до професіоналів, і це вкрай важливо, адже саме ментальне здоров’я у теперішніх умовах є необхідним чинником для співробітників, щоб залишатися працездатними та ефективними.
Чи зберегла ваша компанія зарплати для тих працівників, які вимушено виїхали за кордон? Як змінилася ваша політика винагород з початком війни?
Так, наша компанія зберегла зарплати для всіх. Весь минулий рік ми сплачували зарплати всім працівникам, не зважаючи на те, чи виконувала людина робочі завдання чи ні.
Торік ми підвищили зарплати співробітникам, які зробили найбільший внесок у результати бізнесу. У квітні 2023 року компанія індексувала зарплату співробітникам, і ми продовжуємо стежити за динамікою зарплат на ринку.
Чернігівська пивоварня, що входить до AB InBev Efes Україна. Фото прес-служби компанії
Як ви автоматизуєте HR-процеси у компанії? Чи не зупинилися ці роботи через війну?
Компанія активно трансформує HR-процеси і мінімізує ручну працю. Це стосується не лише рутинних процесів кадрового обліку, а й звітності, яку використовуємо для аналізу ефективності роботи. Ми прагнемо також створити позитивний досвід використання HR-систем для наших співробітників упродовж всього річного циклу, наприклад, для оцінювання лідерських здібностей, розроблення плану розвитку, організації процесу OPR (Organization and People Review) або опитування щодо залученості співробітників та подальшої роботи задля покращення результатів. Усі ці процеси відбуваються у дружньому для використання онлайн-форматі на наших порталах.
Компанія зберегла зарплати для всіх. Весь минулий рік ми сплачували зарплати всім працівникам, не зважаючи на те, чи виконувала людина робочі завдання чи ні
Який HR-проєкт від початку великої війни найуспішніший у компанії?
Найуспішніші проєкти — це убезпечення наших людей, їхня релокація і фінансова підтримка у цей складний час.
Як змінилися корпоративні цінності компанії за воєнного часу? Яких змін зазнало стратегічне планування?
Наші принципи та місія «Ми мріємо про більше, наповнюючи майбутнє радісними моментами» залишаються незмінними. А принцип про те, що нашою рушійною силою є наші люди, набуває нового змісту. Бо лише неймовірні люди можуть мати стільки наснаги, щоб відбудовувати бізнес з нуля.
Лише неймовірні люди можуть мати стільки наснаги, щоб відбудовувати бізнес з нуля
Щодо планування, то компанія має річний стратегічний план і план на 10 років. Жодних змін у сфері стратегічного планування не відбулося.
Реалізацію яких HR-проєктів компанія продовжує та які ініційовані нові?
Ми продовжимо дбати про безпеку наших співробітників та підтримувати їх фінансово. У квітні поточного року запустили новий проєкт «Віднови домівку». Його мета — надання додаткової фінансової підтримки співробітникам, житло яких було пошкоджене або втрачене через бойові дії.
Источник: delo.ua
