От помощника гендиректора по внешнеэкономическим вопросам и финансового департамента до подразделения по автоматизации производства и операционного директора. В 2018 году Владимир Костюк стал исполнительным директором компании.
Владимир Костюк — один из примеров того, как компания сама себе может вырастить эффективного управленца. За 11 лет работы на предприятии он прошел всю карьерную лестницу
В июле 2018 года наблюдательный совет АО “Фармак” избрал вас на должность исполнительного директора компании. Как для вас прошел этот год?
Было очень много нового, особенно в первое время. Приход нового топ-менеджера, даже если он до этого работал в компании, на первых порах сопровождается настороженным отношением со стороны сотрудников. Должен сказать, это отличный мотиватор: на тебя смотрят, тебя оценивают, и ты волей-неволей в разы увеличиваешь собственную продуктивность.
Какова широта ваших полномочий?
В моей компетенции все вопросы операционного управления: производство, продажи и R&D и все остальные административные функции. А вот стратегию компании мы разрабатываем вместе с наблюдательным советом, который ее и утверждает.
Кратко и по делу в Telegram
Должен ли топ-менеджер глубоко понимать отрасль, в которой он управляет, или нюансы можно отдать на откуп узким специалистам?
Для управленца критически важно понимание логики своей отрасли до мелочей — только так можно самому принять правильное решение и безбоязненно делегировать полномочия. Иными словами, ты можешь не знать химические формулы компонентов, которые входят
в те или иные препараты, но должен понимать, как они разрабатываются и что необходимо для создания эффективного продукта.
В вашей карьере нашлось место получению степени MBA?
Да, причем это произошло сразу же после университета: я два года учился в Австрии.
Насколько обучение в зарубежных бизнес-школах помогает строить бизнес в украинских реалиях?
MBA позволяет управленцу выйти на новый уровень менеджмента, но нужно понимать, что в каждой стране есть своя специфика. Глобальные правила бизнеса везде одинаковы, остается лишь сделать поправки на особенности конкретной страны: инвестиционный климат, законодательная база, менталитет, и уже с учетом этого адаптировать получаемые практики.
Компания “Фармак” известна привлечением внешних консультантов, помогающих, в том числе, в вопросах стратегического планирования. Эта практика себя оправдывает?
Я придерживаюсь принципа, что любой процесс можно улучшить, а для этого на него полезно взглянуть со стороны. На сегодня большое количество топ-менеджеров “Фармак” — это люди, выросшие внутри компании. Это и хорошо, и плохо. Иногда мы словно варимся в своем соку и поэтому можем не увидеть те или иные возможности для развития бизнеса. И вот тут свою роль может сыграть внешний консультант с незашоренным взглядом, который может принести новые знания, методы и указать компании перспективные направления. При этом конечное решение остается за нами.
В нашей компании внешние консультанты работают практически во всех сферах: стратегия, эффективность бизнес-процессов, производство, R&D, IT и качество. В дополнение к этому мы начинаем сотрудничество с зарубежными проектными менеджерами: в ближайшие месяцы к нашей команде присоединятся несколько опытных профессионалов из Германии и Индии, эти специалисты имеют очень большой международный опыт.
Как вы оцениваете эффективность внешнего консалтинга?
Любой привлеченный консультант на время сотрудничества с компанией становится в определенной степени
ее сотрудником, поэтому он должен не просто давать советы, а и проникаться ценностями компании, принимать во внимание концепцию менеджмента. Иными словами, ценен тот консультант, который способен понять наш бизнес, нашу культуру и потребности. Будь специалист трижды модным, это никак не повлияет на принятие решения о сотрудничестве с ним. Важно другое — знания и ноу-хау, которыми он обладает, бэкграунд, а также успешные проекты.
Мы уже долгое время работаем с несколькими стратегическими консультантами, а также привлекаем узкоспециализированных специалистов для решения вопросов в тех или иных направлениях деятельности компании. Как оцениваем эффективность? Как вы понимаете, формальных KPI здесь нет. Эффективность консультанта видна по тому, как в результате его работы в компании меняются те или иные процессы и бизнес в целом.
А что происходит, когда консультант не только советует, но и критикует, указывая на неэффективность отдельных сотрудников или бизнес-процессов?
Это как раз одна из задач консультанта — увидеть в цепочке слабое звено. В случае поступления такого сигнала я стараюсь всесторонне проанализировать проблему и осознать необходимость изменений. Будучи максимально самокритичным, я всегда готов выслушать альтернативную точку зрения. Быть объективным — одно из главных моих правил.
Вам знаком комплекс отличника?
Это когда ты сам себе выставляешь внутренние оценки за свою работу? Я не считаю себя перфекционистом до мозга костей, но всегда стараюсь прийти к результату, который с максимальной эффективностью решит поставленную задачу и даст мне ощущение, что в данной ситуации я сделал все что мог и ничего не упустил.
Сколько сейчас в компании сотрудников?
2700 человек.
Сколько менеджеров в вашем непосредственном подчинении?
11 директоров, два руководителя департаментов и несколько начальников отделов.
Какой средний возраст этих людей?
В целом по компании средний возраст сотрудников составляет 39 лет. Среди топ-менеджмента примерно так же.
Не планируете омолаживать команду?
Думаю, 39 лет — это отличный показатель среднего возраста сотрудников. Конечно, мы приветствуем появление в команде ребят поколения Z: при всей их непохожести на людей старшего поколения они генерируют идеи, которые нельзя игнорировать. У них особенная мотивация и отсутствует привязанность к конкретному месту работы. Для них главное не компания с громким именем, а большие вызовы и интересные проекты.
Поэтому в работе с ними нужен особый стиль управления, где на первый план выходят soft skills. Отвечая на этот вызов, мы периодически проводим для наших управленцев тематические тренинги. Так, например, недавно для менеджеров среднего звена мы провели тренинг по эмоциональному интеллекту.
Формально основательница “Фармак” Филя Жебровская отошла от непосредственного управления компанией. Но, будучи с ней лично знакома, я уверена, что она не могла полностью отпустить компанию в свободное плавание…
“Фармак” — детище Фили Ивановны, она построила компанию с нуля и отдавала ей много сил в течение долгих лет. Было бы удивительно, если бы она полностью перестала интересоваться тем, что здесь происходит. И пусть в процессы управления она не вмешивается, но продолжает следить за результатами деятельности компании и при необходимости всегда помогает советом. Я многому научился у нее как менеджер и продолжаю учиться. Мало кому выпадает удача иметь такого бизнес-учителя, как Филя Жебровская.
Бытует мнение, что не существует плохого или хорошего менеджмента, любая управленческая модель может быть применима на разных этапах развития компании. Вы согласны с таким видением?
Хороший и плохой — очень относительные категории. К примеру, авторитарный стиль управления, который в повседневной жизни компании, скорее, вредит, оказывается незаменим в кризисной ситуации, когда нет времени рассусоливать, а топ-менеджер должен взять на себя ответственность и принять важное и сложное решение.
За время работы в компании какую трансформацию претерпел ваш личный стиль управления, какие главные изменения произошли?
Время вхождения в должность исполнительного директора я бы назвал первым этапом трансформации моего персонального управленческого стиля. Директора по направлениям, еще вчера бывшие тебе коллегами, в одночасье стали подчиненными. Мне пришлось решать сложную задачу, с которой сталкивается рано или поздно любой руководитель. Необходимо было сохранить на прежнем уровне хорошие межличностные отношения и одновременно переформатировать рабочую коммуникацию. Этот процесс занял без малого год.
А пару месяцев назад начался следующий этап, который сопровождается переосмыслением процессов управления персоналом. На многие вещи я стал смотреть более критично, ведь этого требует уровень амбициозности задач, стоящих сейчас перед компанией. Успех их выполнения зависит от эффективности каждого сотрудника — от топ-менеджера до фармацевта. И это ничуть не преувеличение.
Значит ли это, что вы становитесь более жестким руководителем?
Я не оперирую категориями жестко-мягко. Кардинальных изменений в моем стиле управления нет, я всегда был требователен к себе и другим. Но сейчас эта требовательность становится необходимым элементом, без которого мы не сможем в полной мере и в обозначенные сроки достичь поставленных целей.
Требовательность зачастую ассоциируется с авторитарностью. Как вы относитесь к альтернативной точке зрения ваших подчиненных?
На эту тему есть отличная китайская поговорка: “Если два человека думают одинаково, то один из них лишний”. Я считаю, что в коллективе должна быть здоровая конкуренция, а на определенном этапе руководителю попросту необходима альтернативная точка зрения, что позволяет принять решение, основываясь на знаниях и опыте профессионалов, работающих в компании.
Постоянная готовность к вызовам, в том числе со стороны собственных сотрудников, — это залог эффективного руководства и успеха компании
Тем не менее, многие компании предпочитают модель, которая предполагает схожесть взглядов топ-менеджеров.
Поначалу и я так думал, но потом понял, что это ошибка. Одинаковость мышления создает иллюзию комфорта, что рано или поздно приводит к проблемам. Комфорт — это расслабление, а в бизнесе нужно быть всегда в тонусе. Постоянная готовность к вызовам, в том числе со стороны собственных сотрудников, — это залог эффективного руководства и успеха компании.
Как вы повышаете свои лидерские компетенции?
Любой менеджер, будь то начальник отдела или исполнительный директор компании, должен развиваться. Для меня источник новых знаний — это статьи и книги по менеджменту, тематические конференции. Современный VUCA-мир ошеломляет своей сложностью и требовательностью к обработке огромных массивов информации. Каждый день справляться с этой задачей — едва ли не главный навык, которым сегодня должен обладать топ-менеджер.
И поскольку любой бизнес — это прежде всего взаимодействие между людьми, я много времени уделяю развитию собственных soft skills, включая эмоциональный интеллект.
Здесь самое время задать самый важный вопрос из области управления персоналом. Люди — это ресурс или капитал?
Однозначно капитал. Возьмем ситуацию, когда у вас в компании на определенном участке возникает серьезная проблема, с которой персонал не может справиться. Уволить всех и набрать новых людей? Не факт, что это поможет, ведь причина может крыться не в недостаточной компетенции сотрудников, а, например, в плохой коммуникации с другими подразделениями компании или подрядчиками.
Поэтому лучший и, по большому счету, единственно верный путь — работать с мотивацией сотрудников, инвестировать в их обучение и развитие, поощрять за успехи. Эти усилия окупятся сторицей — эффективной работой и повышением степени вовлеченности в процесс.
Менеджер, который эффективно управляет бизнес-процессами, но не обладает soft skills, это плохой менеджер
Каким должен быть ваш идеальный сотрудник?
Очень трудно выделить какое-то одно качество, которое позволит считать сотрудника капиталом. В идеале это комбинация профессионализма, эффективности и стремления работать на результат. Если мы говорим о менеджере, он должен уметь управлять своей командой, обладая хотя бы базовыми навыками HR. Менеджер, который эффективно управляет бизнес-процессами, но не обладает soft skills, это плохой менеджер.
В каком направлении сейчас движется компания “Фармак”?
Мы находимся на стадии системной трансформации. Цель — сохранив лидерские позиции на украинском рынке, построить успешную международную компанию с широким присутствием в разных регионах мира. Уже сейчас наша продукция поставляется в 20 стран, а доля экспорта в общем объеме выручки превышает 20%. Стратегическая задача — не сбавляя темпов роста компании, в течение пяти-шести лет довести этот показатель до 40%.
У экспортной стратегии “Фармак” есть контрольные точки?
Глобальные реалии сегодняшнего мира таковы, что даже пятилетняя стратегия развития в ходе воплощения в жизнь меняется. Например, раньше мы рассматривали Россию как одного из перспективных экспортных рынков, а сейчас поставки нашей продукции в эту страну прекращены. Ежегодно мы проводим одну-две стратегические сессии, по результатам которых корректируем планы дальнейшего развития компании.
Какие внешние рынки для вас наиболее интересны?
В первую очередь это страны ЕС, Азии, Meddle East. Также в работе отдельный большой проект для США, который включает пять продуктов, находящихся в разработке.
А Украина?
Работать, не сбавляя оборотов. Планируем инвестиции в наращивание производственных мощностей и создание новых исследовательских лабораторий.
Есть ли в планах выход на IPO?
Несколько лет назад такая перспектива всерьез рассматривалась, но с 2014 года процесс поставлен на паузу. У нас уже создана холдинговая структура, отчетность делается по международным стандартам, а бизнес-процессы прозрачны — все это позволит нам быстро возобновить движение в направлении IPO, как только сложится благоприятная рыночная конъюнктура.
Зачастую масштабная трансформация в компании сопровождается изменениями корпоративной культуры. На каких трех китах зиждется корпоративная культура “Фармак” и какой она станет в ближайшем будущем?
Недавно мы провели внутренне исследование и получили интересный результат: оказалось, что людям комфортно работать в нашей компании, и они хотят, чтобы так было и дальше. С одной стороны, это здорово, с другой — без постоянных изменений, которые сегодня стали сутью нашей жизни, “Фармак” не справится с будущими вызовами.
Поэтому стоит задача сохранить нынешний психологический комфорт, но привить сотрудникам стремление к трансформациям. Я хочу, чтобы каждый сотрудник понимал, куда движется компания, какие цели перед ней стоят, и был готов работать на результат.
Источник: delo.ua
