Председатель правления ПУМБ Сергей Черненко о трансформации банка как драйвере глубинных изменений
Расскажите об этапах трансформации банка. Какие сферы вы решили изменить — только digital или перестройка коснулась более глубоких структур?
Развивать технологические компетенции мы начали несколько лет назад. Сначала этот процесс был неосознанным, хаотичным и достаточно долгим, однако кризис ускорил его и заставил ПУМБ подойти к нему осознанно и структурировано, что в результате привело нас к необходимости формирования digital-стратегии. За последние четыре года мы реализовали несколько сложных технологических проектов. В первую очередь это объединение за максимально короткий срок двух банков — ПУМБ и “Ренессанс Кредит” — с последующим изменением бизнес-модели. Этот проект мы начали в кризис, решив не пережидать “смутные” времена, а использовать период снижения бизнес-активности на рынке для реализации проекта, который требовал непростых технологических и управленческих решений. Вторым сложным проектом, которому до сих пор нет аналогов в Украине, стала транспортировка в рекордно короткие сроки дата-центра из Донецка в Киев в начале военных действий на Донбассе.
Другими словами, в процесс цифровой трансформации ПУМБ входил постепенно, зачастую под влиянием внешних обстоятельств. Тем не менее, полтора года назад мы переосмыслили свой опыт последних лет и приняли взвешенное решение строить цифровой банк. Есть разные подходы по интеграции бизнеса в цифру. Мы пытались работать как с большими, так и с малыми компаниями. Не все попытки были успешными, но мы учились на собственных ошибках, и в итоге стали сотрудничать с финтех-компанией Middleware Inc, которая предложила оптимальное для нас решение.
Таким решением оказалось создание цифрового ядра на базе облачной технологии Corezoid Process Engine с последующим изменением всех бизнес-процессов в компании. Благодаря этой технологии не только IТ-специалисты, но и представители бизнес-направлений банка теперь могут самостоятельно и оперативно изменять бизнес-процессы, экспериментировать с идеями и по-новому использовать уже созданные решения. Благодаря этому мы смогли более эффективно работать с клиентской базой, внедрить коммуникационный календарь и различные микросервисы. При этом IТ-департамент банка вместо написания кода может сфокусироваться на разработке необходимого количества API. Это позволяет значительно уменьшить очереди на ІТ-разработку и, соответственно, ускорить вывод на рынок новых продуктов и сервисов.
Все эти изменения также существенно затронули вопросы корпоративной культуры. По закону Конвея, организации создают системы, которые отражают структуру коммуникации внутри них. И если между разными подразделениями банка будет существовать разрыв, он гарантированно отразится на работе созданной системы.
Когда мы это поняли, необходимость пересмотра внутренней структуры и принципов взаимодействия между разными подразделениями стала очевидной. Так мы пришли к идее мультифункциональных команд, состоящих из различных специалистов — айтишников, продуктологов, маркетологов, дизайнеров и других. Нужно было найти способ “спаять” людей, чтобы достичь эффекта синергии, когда результат работы всей команды был бы более весомым, чем сумма результатов работы каждого сотрудника в отдельности. Логично, что следующим шагом было изменение подхода к управлению и работе таких кросс-функциональных команд. Мы начали применять методологию agile, которая изначально была практикой ІТ-компаний.
Зачем банку agility? И как вы смогли совместить практику IT-компаний с консервативным банковским бизнесом?
Ответ очевиден: мы уже не можем себе позволить не быть гибкими. Чтобы быть конкурентоспособными, нам не обойтись без высокотехнологичных решений. Но недостаточно просто купить программный продукт, это вопрос глобальной перестройки процессов, структуры и культуры компании.
Для крупных классических бизнесов (например, для банков с их сложной организационной иерархией и зарегулированными процессами) сама идея гибкости — серьезный вызов их бизнес-идентичности. Культура контроля и культура управления рисками — неотъемлемые характеристики банков, во многом обусловленные требованиями регулятора. Главный вызов для банков — как совместить в себе эти две противоположные культуры: гибкость и консервативность. Казалось бы, такое сочетание взаимоисключающих понятий заведомо несет в себе конфликт. Но мы решили принять этот вызов и доказать, что банк может быть гибким, может быть agile. Встав на путь такой трансформации, любая крупная компания сталкивается еще c одним вызовом — дефицитом людей, которые были бы носителями agile-культуры. Как узнать этих agile people? Есть понятие learning agility — это комплекс характеристик, в основе которых лежит способность человека быстро адаптироваться к изменениям, брать ответственность на себя, фокусироваться на результате, обучаться новому и уметь анализировать ситуации, в том числе продуктивно осмысливать негативный опыт.
Трансформация, которую мы проводим, — необходимая мера, чтобы сделать классическую организацию, которой является банк, более гибкой.
Мы начали пробовать: запустили, увидели реакцию, поменяли — такой подход позволяет нам действительно более оперативно оценивать восприятие клиентов, экспериментировать и чувствовать реакцию аудитории. И делать это надо все сейчас, пока существует неудовлетворенная потребность в новой услуге, а не с отсрочкой в год-полтора, когда инновация морально устаревает еще до момента запуска услуги.
ПУМБ — один из банков, которые вышли с новаторским форматом банкинга в мессенджере. Как появилось это направление?
Важным этапом является осознанная и систематическая работа над повышением качества сервиса и управление отношением клиентов. Разработка продуктов стала формироваться на основе анализа поведения клиентов, их потребностей и ожиданий. Только получив глубокое понимание запросов наших клиентов, мы смогли начать работу над чат-ботом, а затем и над банкингом в мессенджерах.
Мессенджер — это привычный для клиента канал коммуникации, который он предпочитает всем остальным. Кстати, для нас настоящим инсайтом стал тот факт, что клиенты, использующие мессенджеры и мобильное приложение, — это разные аудитории, они практически не пересекаются. Мы долго думали над тем, как привлечь пользователей мессенджеров, и просто в качестве эксперимента попробовали сделать банковский сервис в мессенджере. И это решение так понравилось клиентам, что вскоре мы выпустили новый сервис на рынок. Благодаря новым технологическим решениям ПУМБ достаточно быстро запустил десятки банковских сервисов в Viber, а добавление функционала в Telegram заняло всего один день. Кроме этого, ПУМБ внедрил цифровой банкинг для предпринимателей, чат-бот, системы бесконтактных платежей Apple Pay и т. д.
Поскольку все больше людей переходит на цифровой банкинг, планируете ли отказаться от классического формата отделений — сократить их либо изменить их функционал?
Банки еще не готовы полностью отказаться от отделений, поскольку экономика Украины до сих пор является cash-based-экономикой. Самые востребованные банковские операции — с наличными деньгами: снятие и пополнение счета, покупка валюты и т. д. Нашей задачей было перестроить процессы взаимодействия и обслуживания клиентов в отделении. Под новым форматом мы понимаем такие отделения, где все процессы понятны и быстры, а главное, где мы клиенту не просто продаем услугу, но учим его пользоваться банковскими продуктами и услугами и показываем, как этот опыт он может повторить сам с помощью мобильного приложения, интернет-банкинга, мессенджеров. Мы уже вышли на тот уровень, когда клиент самостоятельно, без обращения в отделение, может выполнить около 80% всех операций.
После выхода в цифровое поле чувствуете ли вы конкуренцию со стороны классических финтех-компаний?
Пока большой конкуренции банковский сектор со стороны финтех-компаний не ощущает. Это объясняется несколькими факторами. Во-первых, для финтех-компаний по-прежнему существует барьер к подключению к банковским сервисам. И этот барьер будет существовать до тех пор, пока не появятся открытые библиотеки API. Чтобы финтех-компаниям подключиться к банковским сервисам, им необходимо вступать в кооперацию с банками, то есть самостоятельно существовать они не могут. Во-вторых, финтех предлагает очень интересные идеи, но они еще очень сыры для массового использования. В-третьих, нужно понимать, что рынок инвестиций в Украине очень маленький. Любой финтех, чтобы стать успешным, требует огромных финансовых вливаний.
Каким вы видите сотрудничество между банками и финтехом в перспективе?
Финтех должен стать для банков площадкой по поиску и тестированию новых идей. Классические финансовые организации сейчас как никогда нуждаются в актуальных решениях. Но в силу своей консервативности они очень тяжело приходят к созданию инноваций. Финтех-компании, наоборот, способны быстро генерировать интересные решения, но они в своем большинстве не умеют их масштабировать. Поэтому можно говорить о схеме взаимодействия, когда финтех создает новые сервисы, которые потом передает банкам. По большому счету, такая схема уже работает. Возможет и другой вид кооперации с появлением в Украине так называемых white-label-банков, которые станут площадками для проведения операций финтех-компаниями.
Считаете ли вы ПУМБ цифровой компанией?
Мы все делаем для того, чтобы стать такой компанией. Это залог успеха в быстро меняющемся мире с низким горизонтом планирования. На данный момент мы пока не можем назвать себя стопроцентной цифровой компанией. Мы будем такими, когда digital станет новой обязательной компетенцией всех наших сотрудников. Когда все мы, а не только ІТ-специалисты, освоим технологический понятийный аппарат хотя бы на базовом уровне и начнем мыслить этими категориями. Мы уже значительно продвинулись на этом пути и не собираемся останавливаться.
Источник: delo.ua
