Олена Урусова, HR-директорка Креді Агріколь Банку
У Креді Агріколь цінують та підтримують кожного співробітника. Особлива увага приділяється безпечним умовам праці, професійному зростанню та ментальному здоров’ю колег. У банку системно підвищують зарплати, запроваджують бонусні програми та, головне, дослуховуються до потреб співробітників. Це один із провідних роботодавців, який уже 30 років працює на ринку України. HR-директорка банку Олена Урусова розповіла журналу «ТОП-100. Рейтинги найбільших» про те, що це означає — бути роботодавцем-лідером.
Що є основою кадрової політики Креді Агріколь Банку? На чому зосереджена ваша HR-команда?
Зараз ми сфокусовані на трьох напрямах:
- Фізична безпека. Ми робимо все можливе, щоб наші колеги працювали у максимально безпечних умовах.
- Економічна підтримка. Це матеріальні винагороди, соціальний пакет, а також адресна фінансова допомога для постраждалих від війни.
- Ментальне здоров’я. Ми дбаємо про емоційний і ментальний стан співробітників.
Це основа нашої well-being-програми та соціальної відповідальності загалом. Додатково ми сфокусовані на рівності, інклюзії та різноманітності. Звичайно, війна внесла корективи у загальні корпоративні програми та цілі: на перший план вийшла фізична безпека співробітників. На початку війни ми евакуювали співробітників головного офісу із зон бойових дій. Нині у нас гібридний графік роботи, крім того, 8% наших співробітників залишаються за кордоном. Більшість із них повноцінно долучаються до роботи віддалено. З перших днів повномасштабної війни Креді Агріколь підтвердив свій статус надійного роботодавця. Наші співробітники знають, що можуть покладатися на банк навіть у найбільш кризовій ситуації.
Підписуйтесь на Telegram-канал delo.ua
Як би ви сформулювали вашу ціннісну пропозицію потенційному кандидату? Чи можете виділити матеріальні та нематеріальні переваги, які нині важливі для кандидата?
Компанія має сформований remuneration package, а це насамперед про стабільність. Наші співробітники обирають Креді Агріколь за його надійність. Банк турбується про добробут своєї команди. Тому ми системно аналізуємо ринок, показник інфляції й інші чинники та на основі цього переглядаємо розмір фінансової винагороди та заробітних плат. Під час війни банк двічі збільшував зарплати. Оклади наших співробітників за цей період зросли у середньому на 26%.
Додатково банк і міжнародна Група виплачують фінансову допомогу, яку ми називаємо «бонусами солідарності». Зазвичай ми приурочуємо їх до певних подій, коли у людей зростають витрати. Наприклад, першу таку допомогу співробітники отримали на початку війни, другу — на Великдень, а потім — під час масових блекаутів.
У чому суть програми Diversity (різноманіття) у Креді Агріколь Банку? Чи допомагає вона коригувати внутрішню взаємодію та зміцнювати корпоративну культуру?
Ми завжди мали чітку позицію щодо рівності: кожен співробітник важливий і цінний, має рівні права та можливості. І все це незалежно від статі, національності, віку тощо. Майже чотири роки тому ми сформували цей важливий принцип і підписали Хартію рівності, яка стала основою корпоративної політики. Щороку у листопаді Креді Агріколь разом з усією міжнародною Групою проводить Diversity month — Місяць різноманіття. В цей час у банку діє комунікаційна освітня кампанія: вебінари, подкасти та опитування.
У банку діє Хартія рівності
У межах засад Хартії ми можемо проаналізувати та внести зміни до корпоративної політики чи скорегувати окремі моменти. Яскравим свідченням гендерної рівності є те, що натепер понад 50% керівних посад у банку обіймають жінки: начальниці управлінь, керівниці відділень тощо. Це одна з досягнутих цілей політики рівності. Нині маємо ще два важливі завдання: підтримка жінок, які виходять з декрету, а також працевлаштування ветеранів. Натепер 152 співробітниці перебувають у декретній відпустці, а 42 співробітники — у ЗСУ зі збереженням робочого місця та заробітної плати.
Чи впроваджували ви систему менторства для нових колег або тих, хто хоче будувати кар’єру в компанії?
По-перше, у Креді Агріколь діє система онбордингу нових співробітників. Кожен, хто долучається до нашої команди, має наставника, який йому допомагає та навчає. Зазвичай це або більш досвідчений колега, або керівник. Також ми маємо корпоративну програму лідерства та активно сприяємо професійному розвитку співробітників. У межах цієї програми запровадили менторство, коли більш досвідчені колеги з інших напрямів діляться власним досвідом. Саме так ми допомагаємо обрати шляхи кар’єрного та професійного розвитку. Разом ці два напрями — наставництво та менторство — дають необхідний результат.
У Креді Агріколь кожен може побудувати кар’єру, якщо дійсно цього прагне. Така позиція — це про проактивних людей, і саме таких ми шукаємо у свою команду.
Які ще є програми можливостей для команд, що враховують сучасні виклики?
Нині корпоративне життя перейшло на рівень мінікоманд, які й формують компанію. Проте наслідком спершу пандемії, а згодом війни стало те, що такі мінікоманди і менеджери, які мають драйвити команду, працюють здебільшого у гібридному форматі. Саме тому Креді Агріколь проводить різні мотивуючі заходи: вебінари із зовнішніми спікерами, навчальні програми, дискусійні кампуси. Це дуже важливо, тому що банк прагне не тільки підтримати рівень професіоналізму менеджерів, а і їхню внутрішню стійкість, запобігти вигоранню. Такі заходи допомагають ефективно розвивати команду.
Флешмоб до Всесвітнього дня серця
Як змінилася ваша HR-стратегія після початку війни? Чи додалися нові цінності та цілі до стратегії поповнення команди новими фахівцями?
Від початку повномасштабної війни ми змінили рекрутингову політику — компанія все більше фокусувалася на просуванні та розвитку внутрішнього кадрового потенціалу.
Ще у перші місяці війни ми проаналізували наш кадровий потенціал і вирішили, що будемо закривати вакансії внутрішніми кандидатами. Це були співробітники, які на той час не могли працювати за своїм основним напрямом з різних причин, тому ми залучили їх на інші проєкти — як тимчасово, так і на постійній основі.
Загалом ця програма охопила 12% наших співробітників — як з головного офісу, так і з мережі. HR-команда комунікувала з ними постійно: розповідала про нові можливості, організовувала день кар’єри, внутрішній ярмарок вакансій, експрес-інтерв’ю тощо. Сьогодні це стало окремою частиною нашої рекрутингової стратегії. В її межах ми розглядаємо всіх наших співробітників як внутрішніх кандидатів. При цьому важливе раціональне використання нашого внутрішнього потенціалу та розвиток наших колег. У 2023 році ми дотримуємося затвердженої стратегії, щоб 90% менеджерських позицій закривати внутрішнім кадровим резервом.
За проєкт із системної роботи з внутрішнім кадровим потенціалом, в рамках якого використовували інструменти перенавчання співробітників, ми отримали нагороду в номінації «Нестандартний рекрутинг» премії «HR-бренд Україна»
Які головні ознаки роботодавця-лідера? Які з цих якостей притаманні вам та допомогли утримати та розширити команду у кризові часи?
Існують певні must have, що роботодавець повинен пропонувати у сьогоднішніх реаліях. Це ринкова зарплата, соціальний пакет, медична страховка тощо. Але до цієї бази потрібно додавати інші ціннісні пропозиції, створювати певні сенси для людей. Щоб називатися найкращим місцем роботи та успішно конкурувати на ринку талантів, компанія має бачити у співробітнику насамперед людину з індивідуальними потребами. У цьому аспекті Креді Агріколь має перевагу на ринку. Компанія піклується не лише про співробітників, але й про їхні сім’ї.
Наприклад, нещодавно банк організував та оплатив родинний відпочинок співробітників у санаторіях Закарпаття. Такою пропозицією скористалися понад 700 людей — наших колег та їхніх родичів. Також, завдяки сильній підтримці від міжнародної Групи, діти співробітників отримали додаткову фінансову підтримку на Різдво та до Дня знань.
На початку повномасштабної війни Група створила Фонд солідарності на суму 10 млн євро, половина з яких призначена для підтримки співробітників. З цього бюджету ми, зокрема, виплачуємо благодійну допомогу співробітникам, якщо їхнє житло пошкоджено або зруйновано під час війни.
Також ми розвиваємо програми підтримки жінок, які виходять з декрету та мають бажання працювати далі. Ми вважаємо це одним із завдань стратегічного рекрутингу. Жінки, які йдуть у декретну відпустку, — важливий кадровий ресурс. Це зазвичай ефективні фахівчині, які будуть дуже цінними на ринку праці, коли вийдуть з відпустки. Тому наші HR-програми спрямовані на те, щоб співробітниці поверталися з декрету саме до нас. Цьогоріч ми вдвічі збільшили виплати при народженні дитини до 20 000 грн. Ми також облаштовуємо дитячий простір в офісі банку та кімнату baby care room, щоб матусям було максимально комфортно повернутися до роботи. На цьому сфокусуємося й у 2024 році.
Крім уже впроваджених програм із внутрішнього рекрутингу, потрібно буде сформувати нові курси перенавчання. Можливо, ми активніше будемо працевлаштовувати людей без досвіду роботи у банках, але з великим бажанням навчатися та працювати у цій галузі. У банку ми підтримуємо розвиток молодих спеціалістів. Зокрема, у нас діє проєкт Young Professionals, у межах якого залучаємо талановиту молодь до диджитал-трансформації. Уже 30 молодих спеціалістів до 25 років працюють аналітиками, IT-спеціалістами та фахівцями, які займаються роботизацією процесів тощо. Ми й надалі будемо підтримувати розвиток молодих талантів у своїй команді.
Источник: delo.ua
