Координатор проектів Motorola Марія Глєбова збиралася піти з компанії. Причиною були суперечки з начальником. Конфлікт вирішився завдяки методу зворотного зв'язку “360 градусів”.
Ця система передбачає, що людину поряд із керівником оцінюють колеги та партнери. Вони знайшли роботу Глібової дуже гарною, і начальник був змушений прислухатися до їхньої думки.
Метод “360 градусів” застосовується у багатьох міжнародних компаніях, серед них Procter & Gamble, McKinsey, Hewlett-Packard та ін. Він має на увазі оцінку співробітника з чотирьох сторін: керівником, підлеглими, клієнтами та колегами з інших відділів. Найчастіше його оцінюють чотири особи, хоча буває, що беруть участь 5 – 6 і більше арбітрів.
У Motorola “оцінювачів” вибирає співробітник разом із менеджером, у Hewlett-Packard список арбітрів складає керівник, а у “3М” співробітник вибирає їх сам. Кожен з тих, хто оцінює, висловлює свою думку про професійні якості колеги у спеціальній анкеті. Зазвичай, вона складається з 20 – 30 питань ( ” наскільки добре людина вміє планувати час ” , ” чи успішний проведення переговорів ” , ” чи вміє вести у себе інших ” тощо. п. ). Узагальнені відповіді дозволяють дійти невтішного висновку, які професійні навички слід розвинути кожному із співробітників.
В одних компаніях, як, наприклад, Procter & Gamble, оцінка за методом “360 градусів” допомагає керівництву прийняти рішення про підвищення зарплат. В інших головна мета – отримати розгорнуту характеристику кожного зі співробітників. “Людина може демонструвати різні моделі поведінки: з начальником вона може бути однією, з клієнтом – іншою; тому оцінка фахівця тільки її керівником навряд чи буде повною”, – пояснює директор з персоналу компанії Motorola Алла Гридасова.
І, безумовно, “360 градусів” можна використовувати як дієвий інструмент для саморозвитку людини. До результатів цієї оцінки люди ставляться з великою довірою. Думка начальника може сприйматися в багнети, а оцінка чотирьох різних людей мимоволі змушує задуматися, кажуть фахівці. Методика допомагає знаходити талановитих людей для кадрового резерву або просто вирішувати конфлікти, як у випадку з Марією Глібовою з Motorola.
Перш ніж впроваджувати “360 градусів”, необхідно визначити мету, заради якої це робиться. Далі потрібно вибудувати перелік пріоритетних компетенцій та докладно прописати кожну з них, пояснивши, що вкладається у поняття “лідерство” чи “комунікабельність”. Наступний крок – складання питань. Кожне питання має бути максимально коректним і не залишати лазівки для виплеску емоцій.
“При заповненні нашої анкети співробітник, назвавши недолік колеги, зобов'язаний проілюструвати свою заяву фактами, – каже менеджер з розвитку персоналу Procter & Gamble Володимир Хіманович. – Наприклад, якщо людина заявляє, що у її колеги проблеми з плануванням часу, в окремій графі він записує: оцінюваний, припустимо, не прийшов”. Як розповіла директор з персоналу “3М” Олена Фадєєва, у цій компанії співробітників навмисно просять не давати оцінок роботі колег, а закликають відзначити сильні та слабкі сторони товаришів.
У Motorola співробітники заповнюють анкети один раз на квартал, у Procter & Gamble – щорічно, а в “3М” до недавнього часу до методу “360 градусів” іноді зверталися лише ті, хто був стурбований своїми недоліками.
Важливо, щоб люди розуміли, чому вони повинні заповнювати ці запитальники, інакше вони знайдуть купу причин, щоб не робити цього. “Співробітники завжди починають бурчати, коли настає час для оцінки, – каже Марія Глєбова. – Але всі знають, що це необхідно, і викроюють час”. За словами Глєбової, на заповнення кожної форми вона витрачає півдня.
Як правило, заповнені анкети аналізують керівники, а відділ кадрів виступає незалежною стороною, яка у разі потреби може вирішити конфлікт, розповідає Володимир Хіманович.
Найважливіший (і найскладніший) момент – використання зібраної інформації. “Діагноз поставлений, далі потрібно думати, як лікувати хворого, – пояснює Алла Гридасова. – Наприклад, людині потрібно розвивати лідерство чи здатність ефективно комунікувати. Що далі? Мало визначити ліки, які вилікують недугу, потрібно ще вести “хворого”.
Використовувати метод “360 градусів” лише для атестації персоналу надто неефективно, кажуть фахівці. Більше того, більшість із них сходяться на думці, що метод “360 градусів” підходить далеко не всім компаніям. Наприклад, співробітники організації з авторитарним стилем управління навряд чи зможуть об'єктивно оцінити своїх колег. У деяких випадках це може призвести до підвищення конфліктності організації. Генеральний директор HR Partners Галина Мельникова впевнена, що цей метод слід впроваджувати лише зрілим і просунутим компаніям із усталеною оргструктурою, які вже впровадили інші методи управління людськими ресурсами.
Непродумане використання методу “360 градусів” може призвести до непередбачуваних наслідків. Згідно з дослідженням Human Capital Index, проведеного компанією Watson Wyatt у США та Канаді, неефективне використання цього методу може призвести до проблем у командній роботі, що в результаті позначиться на бізнесі компанії, аж до зниження її ринкової вартості.
“Немає ідеальних механізмів для оцінки співробітників, – переконана Гридасова. – Питання в тому, наскільки професійно та грамотно використовується кожен із цих інструментів і прораховуються можливі наслідки”.