За три года новый СЕО “Датагруп” Михаил Шелемба не только в разы улучшил финансовые показатели компании, но и создал образец корпоративной культуры, на который не зазорно равняться самым успешным компаниям Украины.
Впереди не менее сложная задача — подготовить инфраструктуру для пятого поколения мобильной связи.
Какие существенные изменения произошли с 2016 года с вашим приходом в компанию?
Финансовые, прежде всего. Когда я возглавил компанию, ее выручка была меньше прогнозной отметки в 900 млн грн. Также у “Датагруп” была падающая маржинальность по показателю EBITDA — 22%. Плюс компания была сильно закредитованной. В итоге нам удалось поднять маржинальность до 26%, а выручку даже выше прогнозного — до 980 млн грн. По сравнению с 2016 годом выручка компании увеличилась на 50%, EBITDA — на 75%. Наша маржа EBITDA на сегодня превышает 34%.
Также улучшилась ситуация с закредитованностью: сейчас долг перед банками составляет менее 1х показателя EBITDA, хотя еще в 2016 году он был на уровне 2.8х EBITDA. Достигнутый уровень кредитной задолженности дает нам возможность в необходимый момент привлекать дополнительные ресурсы для реализации новых проектов и развития компании. Чистая прибыль в 2018-м выросла в 7,5 раза по сравнению с 2016-м.
Кратко и по делу в Telegram
Что вам пришлось решать в первую очередь? Какие вопросы были наиболее критичными?
Передо мной стояло несколько вызовов. Во-первых, финансовая, ресурсная часть. При неизменности курса в перспективе 1-2 лет компанию могло ждать банкротство.
Второй вызов — это мотивация кадров. Сотрудники были слишком недооцененными, получая зарплату на 25% ниже рыночной. В большинстве своем они не чувствовали себя в команде.
Третий вызов — недостаток операционного единства. Компания была, по сути, объединением разных организаций и подразделений. Мы росли за счет покупок прошлых лет. Но, покупая местных операторов в разных регионах, мы их не интегрировали, а продолжали существовать отдельными системами. Это приводило к тому, что не было централизованного управления компанией. То есть нужно было все унифицировать и кардинально менять и процессы, и ІТ-платформы.
Если говорить о доходах, то их увеличению способствовала ориентация на высокомаржинальные сделки. По клиентам у нас и тогда был трехмесячный бэклог (ожидание в очереди на подключение). В итоге мы сделали фокус на то, чтобы в этом бэклоге ускорить все самое маржинальное. Упростили и ускорили процесс подключения клиентов в целом. Не буду вдаваться в детали, просто скажу, что мы сократили среднее время подключения новых корпоративных клиентов на 25%.
В корпоративном сегменте изменили стратегию нашего продуктового предложения с учетом специфики бизнеса клиентов. Мы делаем значительный акцент при формировании индивидуального предложения под потребности заказчика, комбинируем классические телеком-услуги и VAS (value added services), а также на высоком уровне SLA. Эти нововведения принесли нам 22% от дохода в сегменте В2В от новых продуктов и сервисов.
Что это за дополнительные сервисы?
Сейчас у нас работает целый департамент по облачным продуктам, и мы делаем фокус на системе безопасности — создали свой SOС (Security Operation Center). В декабре 2018 года “Датагруп” получила сертификат ISO 27001, который подтверждает соответствие самым высоким мировым стандартам в управлении информационными активами по вопросам предоставления клиентам облачных сервисов, предоставлении доступа к интернету и каналам связи, предоставлении услуг контакт-центра, разработке и поддержке программного обеспечения. Компания и в дальнейшем планирует развивать безопасность как услугу. Уже сегодня “Датагруп” предлагает сервисы для организации системы безопасности как внешней, так и внутренней инфраструктуры.
Также мы инвестировали около 10 млн грн в лучшее на мировом рынке решение по защите онлайн-бизнеса от DDos-атак. Активно предлагаем его нашим клиентам. Разрабатываем индивидуальные решения и плотно сотрудничаем с частным и государственным секторами страны.
Чем мотивировали сотрудников?
Мы предложили агрессивную мотивацию для продавцов и технарей. Сегодня один технический специалист решает на 50% задач больше, чем ранее.
У нас запущено несколько очень важных стратегических программ по обучению. По сути, мы кардинально изменили подход к развитию и обучению. Если в 2016 году на всю компанию было потрачено 42 тыс. грн на обучение персонала, то в 2018-м — более 5 млн грн. Также создана и запущена масштабная программа “Кадровый резерв”, суть которой в том, чтобы 20% самых активных работников увидели свои возможности карьерного роста в компании. Мы уже видим результаты: 18 сотрудников из кадрового резерва в течение двух лет получили продвижение по горизонтальной или вертикальной карьерной лестнице. При этом 80% позиций, которые открывались в компании по должностям, на которые готовился резервист, закрывались уже из внутреннего кадрового резерва.
Но главное, что мы сформировали корпоративную культуру, основанную на здоровом образе жизни и личностном росте, взаимопомощи и наставничестве, общении с большим количеством специалистов смежных направлений внутри компании, социальной ответственности и личном примере, который всегда заметен и вознаграждаем. Наши топы занимаются спортом, команды сотрудников участвуют в корпоративных беговых и веломарафонах. Мы внедряем инновационные и организационные инициативы сотрудников. Так, например, в компании в начале этого года стартовал масштабный проект “DataHeart: спорт ради жизни” и сейчас активно развивается: почти 400 сотрудников занимаются спортом и регистрируют свои тренировки — их уже 9000. За каждую зарегистрированную тренировку компания перечисляет средства на благотворительность и финансирует операции на сердце детям. Сотрудник также может не только тренироваться, но и перечислять средства на благотворительный счет. Нам уже удалось собрать 420 тыс. грн и спасти пять детских сердечек. Корпоративная культура, ориентированная на спортивный образ жизни, уже продемонстрировала качественные результаты: количество больничных листов за март-август 2019 года по сравнению с аналогичным периодом 2018-го уменьшилось на 18%.
Как изменилась структура управления компании? Какие новые цели поставлены перед топ-менеджерами?
В компании произошло очень много кадровых изменений. Топ-менеджмент обновился почти на 80%. Мы сразу поставили амбициозные цели, одна из которых — увеличение дохода темпами, в два раза превышающими темпы роста рынка. В первый год нам удалось выйти на прирост в 22%, что является отличным показателем, потому что он значительно выше среднерыночного роста, который колеблется в пределах 8-9%. Причем, если анализировать прирост по каждому региону, в половине из них увеличение дохода составило 35%.
Кроме того, мы сделали упор на операционную эффективность. Если посмотреть на наши административные затраты, то в 2016 году они составили 126 млн грн, а в 2018-м — 128 млн грн. И это невзирая на инфляцию и рост цен на аренду, коммунальные услуги, транспорт и т. д.
Есть ли у компании глобальная стратегия и какие цели вы ставите перед собой?
У телекома как отрасли есть одна глобальная проблема: количество компаний постоянно растет, и потребителю уже не так важно, услугами какой из них пользоваться, “Датагруп” или какой-либо другой. Клиент все равно платит, скорее, за контент, чем за провайдера. Сегодня, согласно данным НКРЗИ, в розничном сегменте работает более 3 тыс. провайдеров. Это уникальная особенность отечественного рынка. С этим ничего не поделаешь, потому что все больше становится конкурентов, готовых падать в цене и демпинговать на рынке, чтобы выжить. Соответственно, отраслевая маржа падает.
Из этого следуют два вывода. Во-первых, телеком — это масштабный бизнес. Его нужно делать максимально эффективным, чтобы получать прибыль для реинвестиций. Во-вторых, следует оставаться для клиента уникальным.
Связь 5G — самая прибыльная ниша будущего?
5G — это и возможности, и вызовы. За год на сети 4G у мобильных операторов трафик вырос в 2,5 раза. А теперь представьте, что будет лет через пять, когда запустится 5G? Обеспечить нормальную работу 5G невозможно без мощной волоконно-оптической сети. Трафик, генерируемый мобильными устройствами, необходимо будет транспортировать по оптическим сетям.
Для нашей компании 5G — это возможность нарастить доходы, максимально эффективно используя собственную сеть как опорную для мобильной связи пятого поколения.
Источник: delo.ua
