Киевская фабрика Imperial Tobacco стала одним из немногих предприятий, где бережливое производство — это не просто красивый лозунг
Первые принципы lean-менеджмента в компании внедрили в 2012 году. Через год на предприятии стартовала программа операционного мастерства, которая позволила повысить эффективность использования оборудования на 10-12%. Вместе с этим сократились потери сырья и процент брака. Тонкая настройка рабочих процессов позволила фабрике не только улучшить эффективность производства, но и сохранить ее существование.
В компании называют три кита lean-менеджмента: вовлеченность персонала, отлаженность бизнес-процессов и истинное лидерство как основополагающий управленческий принцип. О том, как украинскому предприятию удалось освоить lean-подходы, рассказала управляющая компанией “Империал Тобакко Продакшн Украина” Галина Воробьева.
О развитии и инновациях
Для того чтобы руководители могли заняться стратегией компании и формированием видения ее развития, необходимо подготовить команду среднего звена, которая обеспечит надежный контроль выполнения ежедневных задач. Программа развития среднего звена — вопрос, который находится на повестке дня фабрики четвертый год подряд. Ключевое отличие от стандартных подходов к обучению заключается в системном регулярном коучинге, в ходе которого отрабатываются реальные производственные проблемы и возможные варианты их решения, предлагаемые самими сотрудниками. А руководитель в данной практике работает лишь на восприятие и минимальную корректировку.
Кратко и по делу в Telegram
Каждый месяц мы внедряем две-три инновации, инициируемые самими сотрудниками. Мы рассматриваем все поступившие предложения. Показательно, что инновация не обязательно предполагает масштабные изменения производственного процесса. Иногда и незначительное улучшение может в перспективе привести к эффективному результату. На фабрике существует система поощрения: люди накапливают баллы и могут их конвертировать в призы и подарки. На киевской фабрике такая система существует уже несколько лет.
Опережающие KPI
Главное сегодня — работа с людьми, постоянный фокус на потерях и правильная постановка тех KPI, на которые люди могут влиять непосредственно на своем рабочем месте. Когда мы внедряли программу операционного мастерства, абсолютное большинство наших KPI были “отстающими”, иными словами, мы не влияли на результат, а лишь констатировали факт, потому что влиять на него было слишком поздно. С началом работы в малых командах по принципу MBU (Mini Business Units) мы перешли к новой философии формирования опережающих KPI — показателей, которые оказывают непосредственное влияние на конечный результат.
Простой пример. В табачном производстве существует проблема перерасхода этикета (упаковочного материала). Чтобы уменьшить количество отбракованных пачек, наши сотрудники предложили эффективный способ: на емкость, где собирается этикет, ставятся специальные метки. Зеленая означает количество брака в пределах нормы, желтая — нужно обратить внимание, красная — стоп машина и вызов наладчика. Тем самым мы стремимся к балансу между скоростью и себестоимостью производства.
Структура мини-юнитов
Мы выделили в потоке создания ценностей главное и вспомогательное направления. Первое — это юниты, которые непосредственно производят продукцию: сигаретные и упаковочные машины, люди на производственных участках. Вспомогательные направления — это HR, службы качества и техподдержки, бухгалтерия, логистика, отдел производственной безопасности. Без вспомогательных юнитов производство сигарет может существовать, а вот бизнес не построить. Одна часть команды формирует производственный поток, вторая помогает ему функционировать, а вместе мы составляем единое целое. Все это позволяет повысить вовлеченность персонала: каждый сотрудник осознает свою значимость в достижении общих целей компании. Кроме того, это позволяет осуществлять быструю переналадку.
Сервисные договоры
В первый год внедрения системы MBU много времени ушло на то, чтобы правильно расставить акценты и разделить персонал компании на три уровня. Первый уровень, самый важный, — это те люди, которые непосредственно создают наш продукт. Их основная задача — соблюдать инструкции и корпоративные стандарты производства, постоянно думать о том, что можно улучшить в производственном процессе. Речь идет о небольших изменениях, вплоть до того, что это может быть точечной инновацией на каком-то конкретном участке. Следующий уровень — менеджеры среднего звена, основная задача которых — обеспечение эффективного управления всеми системами и процессами в компании. И третий уровень — это топ-менеджеры, которые работают над стратегией развития.
Обеспечение взаимодействия между всеми тремя уровнями позволило снизить объем “операционки”, которой топы были загружены сверх меры. Ранее руководитель действовал подобно врачу, дававшему волшебную таблетку, которая “излечит” возникший на производстве “недуг”. С внедрением сервисных договоров вырос уровень ответственности на первых двух уровнях: люди сами ищут решение проблемы и отстаивают свое мнение.
Безбарьерное общение
Прежде всего, это постоянная открытая коммуникация с командой. Мы уже второй год практикуем ежемесячные итоговые совещания MLM (Multi-Level Meeting), где встречаются сотрудники всех уровней и тем самым стирается бывший ранее непреодолимым барьер между подчиненным и руководителем. Это история о взаимном доверии и уважении. У нас каждый сотрудник может задать своему руководителю любой вопрос, связанный с его участком работы. Такая коммуникация позволяет добиться того, что вся компания имеет единое представление о текущих целях и задачах.
Основные ценности
На глобальном уровне все предприятия компании придерживаются стратегии “Фокус-5”, сосредоточившись на пяти основных направлениях: ресурсы, затраты, качество, безопасность, развитие людей. А на региональном уровне происходит каскадирование этих целей, они модифицируются в зависимости от уровня зрелости той или иной фабрики. Скажем, для нашего предприятия в Доминиканской Республике, производящего сигары, развитие персонала будет иметь локальные особенности, связанные с низким уровнем грамотности местного населения. А у киевской фабрики будет своя интерпретация этой цели.
И все же, если мы говорим об основных ценностях компании, то это прежде всего люди, ведь именно они разрабатывают, интерпретируют и внедряют цели компании и ведут ее либо к светлому будущему, либо теряют себя в мире постоянных изменений и недостигнутых целей.
Источник: delo.ua
