При построении долгосрочной стратегии стоит сфокусироваться на том, как предоставить пользователю достаточно ценности, чтобы они оставались с продуктом дольше
Бесплатная конференция о продуктовом менеджменте Giving Tuesday Product Conf, которая была приурочена к международной благотворительной акции “Щедрый Вторник”, состоялась 1 декабря 2020 года.
К мероприятию, которое было организовано совместно с благотворительным фондом Parimatch Foundation в поддержку программы “Так, я можу!”, подключилось почти 1000 зрителей. Все они пожертвовали 22 тысяч грн на запуск новых групп по инклюзивному футболу для детей с инвалидностью. Редакция Delo.ua выбрала самое интересное из докладов спикеров.
Подпишитесь на канал DELO.UA
Евгений Плохой, Product manager, Readdle
Когда App Store только начал развиваться, создав небольшое мобильное приложение и поставив на него цену $0,99, можно было с определенной вероятность рассчитывать на то, что кто-то о нем напишет и вы с лихвой окупите затраты на разработку. Спрос значительно превосходил предложение.
По мере развития App Store, а в последствии и Play Market, многие разработчики увидели в этом возможность и всего спустя несколько лет предложение догнало спрос, а потом ушло в значительный отрыв — приложений стало слишком много. При этом маржинальность бизнеса начала сильно снижаться: стоимость привлечения новых клиентов и затраты на разработку из-за конкуренции на iOS девелоперов постоянно росли.
При этом спрос на новые продукты неизменно снижался. Целый ряд исследований показывают, что пользователи практически перестали загружать новые продукты и все больше времени проводят всего в нескольких из них.
В 2016 году Apple добавила подписки, которые до этого были доступны только журналам. И быстро стали популярными — компании начали массово переходить на новую бизнес-модель. Разработчики получили способ увеличить маржинальность бизнеса благодаря recurring revenue.
Сегодня, когда вы устанавливаете практически любое приложение, то видите экран, который предлагает подписаться на сервис. Это самая распространенная тактика на рынке.
Для мобильных продуктов классическая AARRR воронка выглядит иначе сегодня. Теперь за Acquisition (привлечением пользователя) сразу идет Revenue (выручка) — людям предлагается заплатить еще до того, как они увидели ценность продукта. Подписки изначально были эффективной тактикой, но затем она стала обычным инструментом — и уже начала терять эффективность. Сейчас, по ощущениям, история с подписками находится примерно на этом этапе:
Тактика перестала быть особенной, как в свое время веб-сайт в 90-е был чем-то невероятным, а сегодня есть у каждого. ARPU (средний доход с одного активного пользователя) и CAC (стоимость привлечения клиента) начали схлопываться и показывать идеальную корреляцию. Низкий доход с клиента означает, что цена на привлечение также должна быть близка к нулю.
Но если мы строим долгосрочную стратегию, стоит сфокусироваться не на подписке или на том, как заработать много денег и обязательно, как можно скорее, а на том, как предоставить пользователю достаточно ценности, чтобы они оставались дольше с продуктом.
Мне кажется, что это начало нового большого изменения мобильных продуктов. Когда в конкурентной борьбе побеждают не тот, кто проводит больше экспериментов, а те, кто действительно представляют ценность пользователям.
Но с ценность тоже все не так просто, как раньше. Мы живем в мире, где очевидные и массовые проблемы уже решены крупными игроками. Наступает этап, когда количество ценности для пользователя в продукте должно увеличиваться. Если вы решаете одну проблему, возникает вопрос, почему бы не решить соседние, вместо того, чтобы вынуждать ваших пользователей искать их решение?
Почтовые сервисы добавляют календари, такси — доставку еды, стриминговые сервисы — подкасты. Если ваш конкурент будет лучше решать соседние ценности, пользователи перестанут переключаться между продуктами. При этом мы должны позаботиться о том, чтобы человек узнал о ценности продукта и, самое главное, получил ее.
Например, в Documents можно одинаково удобно слушать музыкальные файлы и аудиокниги. Для этого мы добавили возможность менять внешний вид плеера на экране телефона: возможность переключаться между треками для музыки и возможность перематывать на несколько секунд для аудиокниг. Когда пользователь запускает аудиотрек, можно показать ему подсказку об этой возможности, а не рассчитывать, что человек сам догадается об этом
Если коротко подвести итог:
• Конкуренция за пользователя растет, а новые тактики монетизации быстро копируются, даже не успевая стать конкурентным преимуществом.
• Эффективно решайте проблемы клиентов и, по возможности, увеличивайте ценность для них за счет решения новых проблем (super apps).
• Сфокусируйтесь на том, чтобы каждый новый пользователь нашел ценность в вашем продукте, а не на том, чтобы продать ему побольше и побыстрее (value nurturing).
• Если вы поможете пользователю решить его или ее проблему, прибыль вскоре последует.
• При каждой возможности, уменьшайте количество шагов или количество времени, необходимого новому пользователю получить ценность от вашего продукта (time to value).
Анастасия Бурдыко, Growth Team Lead at Parimatch Tech
За год мы провели более 200 экспериментов, связанных с продуктом. Это, наверное, самый эффективный способ в поиске точек роста у продукта. Вообще, для этих целей мы используем два фреймворка. Первый — AARRR Funnel:
• Acquisition — привлечение клиента;
• Activation — активация;
• Retention — удержание;
• Referal — рекомендация;
• Revenue — доход.
Фреймворк содержит в себе, условно говоря, несколько этапов взаимодействия пользователя с продуктом. Начиная с первого знакомства — заканчивая возвратом и рекомендациями. Смысл в том, чтобы поделить жизненный цикл пользователя с продуктом на AARRR этапы, разделить функциональность и посмотреть, какие метрики к какой функциональности относятся. Потом нужно найти самые “проседающие” моменты (на каком этапе воронки теряются пользователи) — они и могут стать той самой основной точкой роста.
Часто AARRR критикуют за то, что фреймворк стимулирует работать с тактическими способами. Например, срочная акция спровоцировала рост аудитории, но что делать потом непонятно. Понимая этот недостаток, Growth специалисты из Reforge предлагает свой фреймворк, который называется Growth loops. Чем он отличается?
В Reforge пришли к тому, что на рост продукта нужно смотреть не как на воронку, а как на цикл. И предложили фреймворк, где все начинается с одной точки попадания в продукт (Input — не важно пользователь новый или вернувшийся), которое логически ведет к действию пользователя в продукте (Action), после которого получается результат, который предшествует возвращению или привлечению новых пользователей (Output).
Когда вы определились с конкретной целью, пора приступать к экспериментам. Для простого объяснения экспериментов чаще всего используют фреймворк HADI — гипотеза, действие, данные, выводы. Но когда вы занимаетесь этим постоянно, у вас процессы дополняются. У нас, например, есть этап документации, приоритизации, дизайна эксперимента, шеринг выводом со всей компанией.
Для самих экспериментов мы используем A/B-тесты, UX-тесты, создание MVP. Важно — они должны быть быстрыми. Я знаю, что некоторые Growth команды не берутся за эксперименты, если их реализация (в данном случае: дизайн, разработка, операционная деятельность и аналитика) занимает больше пяти дней.
Дальше у нас есть этапы выполнения и контроля, анализа и рефлексии. Последнее очень важно. Не все эксперименты выходят удачные, и это хорошо. Нужно сесть и подумать, почему так вышло, и что можно сделать лучше. К тому же, за все время у нас выработался ряд правил и принципов. Вот что мы советуем:
• Ставьте цели. Они должны не только отвечать за рост метрик, но и за количество экспериментов. К примеру, Booking.com проверяет 1000 гипотез в час — невероятный показатель.
• Держите фокус. Определяйте конкретное время для конкретной метрики. К примеру, эти три месяца мы работаем над конверсией в регистрацию. И строго придерживайтесь плана.
• Упрощайте. Чем быстрее получите обратную связь от пользователя — тем быстрее заработаете и сэкономите.
Улучшайте метрики, а не название функциональности.
Приведу пример. Пользователи нашей платформы жаловались, что им трудно понять требования к паролю. На первый взгляд, места для изменений не было. Но мы полностью переделали структуру и получили потрясающий результат — коэффициент конверсии в регистрацию увеличился на 64%.
Андрей Уманский, Product manager, DeviantArt
У 90% существующих продуктов, бэклог — это ящик пандоры. Стоит заглянуть, и вы увидите кривенькие User Story, сделанные десять лет назад. Бэклог наполняют фаундеры, маркетологи и сейлзы, саппорт-менеджеры — в общем, источников много.
Этот винегрет из бэклога и попытки его приоритизировать сводятся, как мне кажется, к одному — мы всегда идем по пути наименьшего сопротивления. Наглядно это демонстрирует история со Stories. 2013 год — Snapchat запускает Stories, а через три года их берет себе Instagram. За очень короткое время второй сервис перегнал по просматриваемости своего главного конкурента. После этого все другие платформы — LinkedIn, Skype и не только — начинают его копировать. Получается у всех плохо.
Вывод — путь наименьшего сопротивления почти всегда не работает. Поэтому не нужно копировать самое очевидное. Давайте изменим подход и обратим внимание на то, что не попадается на глаза сразу.
Как это сделать? Нам на помощь приходит Jobs to be Done. Классный фреймворк, концепция которого заключается в том, что пользователи не покупают ваш продукт, они “нанимают” его для выполнения задач. Пользователи не покупают дрель, они покупают дыру в стене.
Здесь есть два типа последователей. Первые выступают за работу как действие — все та же дыра в стене. Вторые больше склоняются к работе как процессу. Задаются вопросом — а зачем вообще нужна дыра в стене? В первом подходе, если рассматривать другой пример — газонокосилку — компания будет выпускать лучшие версии продукта. А во втором — переключится на совершенно другой продукт, например, карликовый газон. Где здесь процесс копирования?
Есть три типа конкурентов:
• Прямые — PlayStation и Xbox.
• Вторичные. Zoom и Uber — подключаемся на встречу или едем на нее. Разные инструменты, решение одно и то же.
• Непрямые. Это про разную работу, но с конфликтующим результатом. Бургеры или фитнес. Хлопья на завтрак — или вообще отсутствие завтрака. Это тот самый сок — зона, где можно и нужно брать удачные решения.
Мы пользуемся инструментом, который называется Radar. Разбиваем наш продукт на четыре зоны. Вот как это устроено:
У DeviantArt есть два типа аудитории — художники и потребители искусства. Поэтому мы рассматриваем два типа конкурентов — для художников и потребителей соответственно. Есть продукты, которые мы отслеживаем, чтобы перенимать классные узкие решения. К примеру, у YouTube крутой онбординг, а в фитнес-приложении BetterMe — классные ежедневные челленджи.
Лутинг — зона, за которой я слежу больше всего. Эти сервисы ни разу не конкурируют с нами, но конкурируют за результат — проведенное время. Ты либо картинки рисуешь, либо сидишь на Pornhub. Поэтому я регулярно слежу за всеми этими сервисами и пытаюсь понять, как они взаимодействуют с аудиторией. Это — лучший способ перенимать некоторые фичи.
Источник: delo.ua
