Главный тренд — это забота о ментальном здоровье сотрудников, — Анна Басюк, HRD Volia

Директор по персоналу компании Volia Анна Басюк о том, какие тренды, рожденные карантином, диктуют приоритеты в работе HR, о новых форматах коммуникаций, а также почему компания продолжает политику развития внутренних талантов

Анна Басюк, директор по персоналу компании Volia, рассказала Delo.ua о том, какие форматы внутренних коммуникаций являются на сегодня наиболее эффективными, что показал перевод большинства сотрудников на удаленную работу, и что будут делать с «дистанционкой» дальше, а также о том, почему для компании важно вкладывать средства в программы развития внутренних талантов.

Мир переживает ситуацию, которая является драйвером как для зарождения новых трендов, так и тех, что появились в доковидный период, а сейчас переживают «бум». Самый яркий пример — диджитализация, которая массово затронула все сферы. Какие новые глобальные тенденции, связанные с работой с сотрудниками, их развитием, удержанием, уже пришли в Украину или придут в ближайшее время и необходимо быть к этому готовыми?

Подпишитесь на канал DELO.UA

— Безусловно, диджитализация — это главный тренд уже последнего десятилетия. Все что можно — нужно диджитализировать, это очевидно. Если говорить про HR, то тут мы по большей части были готовы и с началом карантина достаточно быстро перевели в онлайн все основные процессы: подбор, адаптацию, обучение, оценку и др.

Но что нельзя (или крайне сложно) диджитализировать — это живое лидерство и отношения между людьми в команде. И это стало главным вызовом на карантине для всех компаний.

Я для себя отметила, что те руководители, у которых уже были сформированные сильные команды на момент начала карантина, достаточно спокойно перешли на новый формат работы. Люди продолжили каждый ответственно выполнять свою работу, работать над новыми проектами, при этом взаимодействуя онлайн. Даже периодичные совместные посиделки вечером в пятницу за бокалом вина мы просто перенесли в Zoom. Тем руководителям, кто находился на начальном этапе формирования команд, конечно, было намного сложнее.

Если говорить о людях в целом, то сильно повысился уровень стресса и эмоционального выгорания. Именно поэтому забота о ментальном здоровье сотрудников сейчас станет глобальным трендом.

В развитых странах уже давно в стандартную медицинскую страховку входит посещение психотерапевта, ведь все понимают, что есть корреляция между эмоциональным состоянием человека и его мотивацией и вовлеченностью на работе, которые уже напрямую влияют на эффективность и продуктивность. У нас же пока большинство относятся пренебрежительно к своему физическому здоровью, не то, что к ментальному. «Какой такой психотерапевт, к нему только психи ходят, а я нормальный», — считает большинство людей. «Личные проблемы сотрудника не имеют отношения к работе» — считает большинство работодателей. Но я почти уверена, что пандемия изменит отношение к этому вопросу и тех, и других.

Анна Басюк, директор по персоналу компании Volia

Если говорить «про окно возможностей», которое открывается в кризис… В корпоративной культуре компании какие моменты получили возможность развиваться, так как оказались наиболее результативными? Какие форматы, отложенные до лучших времен, сейчас стали приоритетными?

— Действительно, кризис — это лучший «двигатель прогресса». Многие процессы из зоны «было бы неплохо» перекочевали в зону «критически важно». Если говорить о корпоративной культуре, то тут я бы выделила два ключевых процесса.

Первый — это корпоративные коммуникации. Мы и раньше понимали, что коммуникации из формата текста или больших офлайн собраний с презентациями должны переходить в видеоформат. Тексты никто не любит читать, а собрания — это очень дорогое мероприятие, особенно если нужно собрать сотрудников из разных регионов (в компании «Воля» работает более 2 000 сотрудников в 34 городах Украины — Delo.ua ).

Сейчас мы проводим онлайн-стримы и таун-холлы с топ-менеджерами, записываем видеообращения, снимаем CEO-влоги, мини-фильмы, и это воспринимается сотрудниками на ура. Такой формат коммуникаций имеет гораздо больший охват аудитории, и мы можем быть уверены, что нужная информация дошла сотрудникам в нужном объеме, причем от первоисточника, а не в виде пересказа линейного руководителя или коллег.

Второй — это удаленная работа офисных сотрудников. В первую неделю карантина мы перевели  на удаленную работу 1500 сотрудников.

Опять же, мы и раньше смотрели на опыт успешных западных корпораций, у которых уже давно был внедрен формат частичной или полной удаленки. И вроде бы все понимали, что это должно позитивно повлиять на пресловутый work&life баланс, что эффективность офисного сотрудника не связана с тем, где он физически находится и тем более не связана с графиком работы с 9 до 18. Понимали, обсуждали, но никак не решались попробовать.

А почему? Какие были опасения?

— Были опасения, что, учитывая наш менталитет, это не будет работать — дисциплина будет нарушена и люди расслабятся. И вот карантин нас заставил попробовать, что такое удаленная работа.

Какие опасения оправдались, а какие — нет?

— И на самом деле, для нас случилось много открытий, так как карантин и удаленная работа стали лакмусовой бумажкой на проверку ответственности и результативности.

Большое количество сотрудников стали работать еще лучше: размылись границы рабочего дня, не нужно тратить время на сборы и дорогу в офис, никто не дергает на попить кофе или перекуры. Но также вскрылось и то, что среди нас есть коллеги, вклад в общий результат которых минимальный или вообще отсутствует. На удаленке стало сразу очевидно то, что в офисной суете было легко не заметить и пропустить.

Любая кризисная ситуация срывает с людей маски, как бы пафосно это не звучало, и это очень полезный опыт для менеджмента компании, на мой взгляд.

Анна Басюк, директор по персоналу компании Volia

Что решили после «вынужденного тестирования» формата дистанционной работы? После отмены жесткого карантина все снова вышли в офис? Или решили, что будет более рационально не отказываться от «удаленки» и в ближайшем будущем, и в более далекой перспективе?

— Решили, что сохраним частично удаленный формат работы для офисных сотрудников. Мы уже разработали и презентовали сотрудникам новую концепцию работы 70/30 и заменяемых рабочих мест. Это означает, что минимум 30% рабочего времени сотрудники должны работать в офисе, остальное время на «удаленке».

Понятно, что точный процент работы на «удаленке» будет варьироваться от департамента к департаменту. Например, ИТ разработчики, аналитики, специалисты по SMM и по digital обслуживанию могут 90% времени работать удаленно, когда бухгалтерия, специалисты по кадровому делопроизводству, офис-менеджеры наоборот, почти все время должны находиться в офисе. Но в среднем по офисному персоналу мы выйдем на 70/30.

Под эту концепцию мы уже отказались от половины площадей головного офиса. На каждый департамент выделены площади, исходя из необходимого процента присутствия сотрудников в офисе. Теперь нет рабочих мест, закрепленных за конкретными сотрудниками, мы делим рабочие места с коллегами, согласно графикам посещения офиса. Также для комфорта выделены места для коворкингов, кофе-поинтов и переговорные комнаты для рабочих встреч сотрудников из разных подразделений.

Читайте также:
Любить — не любить: як ми рахували лояльність співробітників до компанії по індексу eNPS

Какие программы развития персонала вы продолжаете, так как они дают хорошие результаты?

— Развитие внутренних талантов — это, наверное, наша самая сильная сторона, как работодателя. У нас есть цикл развития сотрудника, в котором есть два связанных между собой этапа, которые как раз и отвечают за карьерное и профессиональное продвижение.

Это Годовая оценка персонала и Программа развития внутренних талантов. В эти процессы вовлечены абсолютно все сотрудники компании — более 2 000 человек. Около 200 из них, по результатам годовой оценки, становятся кандидатами в «пул талантов» (кадровый резерв). Затем они проходят через ассессмент-центры (центры оценки — Delo.ua), интервью по компетенциям, различные тестирования. Из 200 в среднем 50 сотрудников зачисляются в кадровый резерв. Для них составляются подробные планы индивидуального развития, и они становятся первыми кандидатами на занятие ключевых должностей.

А также по результатам годовой оценки формируются еще два важных процесса — это годовой план обучения, который разбивается на внутреннее или внешнее, индивидуальное или групповое, а также программа планирования замены, по итогу которой на каждую ключевую роль в бизнесе должны выращиваться преемники.

А от чего-то решили отказаться либо адаптировать под новые задачи?

— На карантине мы приостановили проведение всех офлайн активностей, включая тренинги и ассессмент-центры. Но в какой-то момент, осознав, что карантин — это надолго, стали планировать подобные мероприятия онлайн. На данный момент уже разработан онлайн ассессмент-центр для оценки лидерских компетенций. Провели пилот, сейчас исправляем все баги и в скором времени планируем возобновить программу кадрового резерва в полноценном ее формате.

Анна Басюк, директор по персоналу компании Volia

Как давно существует программа кадрового резерва?

— Она работает уже четвертый год. 

Каких результатов удалось добиться? Чем больше всего гордитесь?

— Таких примеров множество. Почти все линейные руководители, супервайзеры в кол-центрах, начальники магазинов и мастера участков технического обслуживания — это люди из кадрового резерва. Многие директора филиалов также начинали работу в компании с линейных должностей и прошли через программу Кадрового резерва.

Если говорить о головном офисе, то здесь также огромное количество историй успеха. Например, в HR у нас все руководители отделов, и HR бизнес-партнеры выросли внутри компании. Руководитель отдела компенсаций и льгот начинала свою карьеру с ресепшена, а сейчас она управляет всем фондом оплаты труда компании. Двое из команды топ-менеджеров также выросли в компании.

75% всех вакансий на ключевые должности мы закрываем внутренними кандидатами и гордимся этим.

Анна Басюк, директор по персоналу компании Volia

Во время кризисных ситуаций многие компании сокращают бюджет на программы развития для сотрудников, считая, что экономней и легче найти на рынке уже готового специалиста? Почему для вас важно заниматься развитием внутренних талантов?

— Мой 15-летний опыт говорит о том, что если есть возможность продвинуть на вакансию внутреннего кандидата, то нужно это делать, даже при условии, что у внешнего кандидата выше квалификация.

Даже самый опытный и компетентный кандидат, придя в новую компанию не будет 100% эффективным с первых дней. Всем нужно время на знакомство, на адаптацию, на изучение продуктов и процессов. И чем сложнее процессы в компании, тем больше времени нужно на адаптацию.

У нас в Volia очень сложные и высокотехнологичные продукты и сервисы, при этом технологии отличаются в разных регионах. Также у нас много внутренних ИТ систем, большое количество процессов и внутренних правил взаимодействия. Поэтому для нас фраза «выбрать на рынке уже готового специалиста» звучит, как что-то из области фантастики. Даже при приеме на работу на линейные должности в обслуживании мы проводим длительное базовое обучение и стажировки внешних кандидатов до того, как допускаем к работе с реальными абонентами.

Лично для меня идеальная картина — это брать внешних кандидатов только на базовые/линейные должности и дальше их растить.

Исключения, конечно же, есть. Когда компания запускает новые направления бизнеса или новые технологии и сервисы, то безусловно логично в команду по запуску таких проектов взять внешних кандидатов с экспертизой, но обязательно разбавив внутренними кандидатами, знающими культуру и процессы.

Источник: delo.ua

No votes yet.
Please wait...

Добавить комментарий

<a href="https://www.mt5.com/ru/" target="blank">Форекс портал"</a>

Поиск по архиву

Поиск по дате
Поиск по рубрикам
Поиск с Google

Top