-
Ольга Куракса
віцепрезидентка Ciklum, авторка управлінської теорії “Сім королів”
Зростання бізнесу передбачає не лише збільшення виторгу та масштабування процесів, але також і зростання людей, які стоять за цими процесами. Коли компанія переходить зі стадії стартапу до стадії зрілого бізнесу, змінюються вимоги до структури, управління і ролей ключових гравців.
11 квітня на Business Wisdom Summit дізнайтесь, як бізнесу адаптуватися до нових регуляторних вимог, реагувати на зміни та залучати інвестиції у нинішніх умовах. Реальні кейси від лідерів українського бізнесу. Забронювати участь
Але в цьому і полягає парадокс: більшість власників уважно стежать за фінансовими метриками, аналізують виторг, рентабельність і маржинальність. А от за тим, хто саме в їхній команді здатен зростати разом із бізнесом, стежать значно рідше. Часто зміни в самому бізнесі відбуваються швидше, ніж у людях. І якщо у фінансовій звітності все сходиться, а компанія все одно буксує — причина, як правило, в команді.
Поширена помилка багатьох підприємців — вірити, що співробітники адаптуються до нових викликів автоматично, просто тому, що вони давно працюють у компанії й добре знають продукт. Але реальність складніша: далеко не кожен хороший фахівець здатен перейти з ролі виконавця до ролі управлінця.
Саме тому багато компаній застрягають на певному етапі росту. Вони доходять до точки, коли старі методи більше не працюють, а люди, які їх застосовували, не здатні запропонувати нові рішення. І в цей момент перед власником постає непростий вибір: намагатися розвивати тих, хто вже працює, чи шукати нових «королів», здатних повести компанію далі.
Чому управлінська трансформація — один із найскладніших етапів у кар’єрі професіонала? Яких помилок припускаються найчастіше? І як зрозуміти, що людина більше не відповідає рівню компанії? Спробуймо розібратися.
Найскладніша трансформація — з фахівця в менеджера
Якщо подивитися на кар’єрний шлях більшості успішних управлінців, можна помітити одну важливу деталь: їхня головна трансформація — це не перехід з однієї позиції на іншу, а зміна самого способу мислення.
Багато професіоналів роками відточують експертність, стають незамінними виконавцями, беруть на себе складні проєкти. Але коли перед ними постає виклик — перейти з ролі виконавця у роль лідера, — усе виявляється значно складнішим.
Мені це знайомо з власного досвіду. Коли я вперше отримала управлінську позицію, здавалося, що все просто: треба продовжувати робити свою роботу, але при цьому делегувати частину завдань команді. Я читала книжки з менеджменту, вивчала техніки делегування, але на практиці все геть інакше.
Перші роки я працювала, так само як і раніше — але вже і за себе, і за команду. Було важко довіряти іншим, здавалося, що швидше, якісніше й надійніше зробити все самій. “Відійди, я знаю, як краще”, — ця фраза ніколи не звучала вголос, але постійно крутилася в голові.
Щоби стати управлінцем, знайти свій стиль лідерства, мені знадобилося цілих сім років!
Різниця між хорошим спеціалістом і справжнім менеджером — не в обсязі знань чи наборі навичок, а в умінні вибудувати систему, яка працює без твоєї постійної участі.
Чому співробітники, які були сильними на старті, можуть стримувати зростання компанії
На початкових етапах бізнесу потрібні універсальні бійці — ті, хто здатен робити все й одразу. Наче швейцарські ножі, яким можна довірити будь-яке завдання: вони заряджені ідеєю, готові працювати без чітких процесів і регламентів.
Проте зі зростанням компанії настає момент, коли рішення «з коліс» більше не працюють: потрібна стабільність, передбачуваність, чітко вибудовані процеси. Та чи готові люди, які стояли біля витоків, змінюватися разом із компанією?
Часто — ні.
Це одна з найболючіших точок зростання. Людина, яка ще вчора була ключовим гравцем, сьогодні може стати бар’єром для подальшого розвитку. Чому так відбувається?
По-перше, багато виконавців просто не хочуть ставати менеджерами. Їм комфортно залишатися найкращими у своїй справі, тоді як управління — це вже зовсім інша природа роботи й зовсім інший рівень відповідальності.
По-друге, ті, хто погоджуються перейти до нової ролі, часто виявляються не готовими. Вони не змінюють підходу: продовжують працювати “вручну”, не вибудовуючи систем і процесів. У підсумку компанія масштабується, а ключові люди залишаються на тому ж рівні — лише з новою посадою у резюме.
Та найнебезпечніше — це страх конкуренції.
Я часто бачу, як ті, хто не здатен до трансформації, починають боятися сильних гравців. Вони наймають не тих, хто здатен підняти компанію на новий рівень, а тих, хто точно не поставить під загрозу їхню позицію.
Як зрозуміти, що ваш лідер не готовий до нового етапу
1. Він чекає вказівок, а не формулює стратегічні задачі.
Справжній менеджер не чекає, поки власник спустить йому завдання зверху. Він сам формулює, що потрібно компанії, пропонує рішення, бере на себе відповідальність. Якщо людина на управлінській посаді й далі працює за принципом «що мені робити?» — це перший тривожний сигнал.
2. Не вміє делегувати Один із найочевидніших маркерів.
Виконавець звик робити все самотужки, і навіть отримавши нову посаду, продовжує особисто “закривати” процеси, занурюючись у рутину. Але менеджер не має робити сам — він має будувати систему, у якій інші виконують роботу краще за нього.
3. Боїться наймати сильних людей.
Цей пункт — вирок для компанії. Якщо менеджер не залучає до команди тих, хто здатен розвивати бізнес, а навпаки — оточує себе слухняними та посередніми фахівцями, він гальмує зростання.
4. Живе минулим, а не дивиться в майбутнє.
Посилається на колишні успіхи замість того, щоб шукати нові рішення. Каже: “Ми завжди так робили, і це працювало”, — ігноруючи змінену реальність. Коли людина більше тримається за старе, ніж шукає нове — це чіткий сигнал, що вона не відповідає новому рівню бізнесу.
5. Продовжує виконувати попередню роботу.
Головний індикатор. Якщо після переходу в нову роль людина виконує ті ж функції, що й раніше, — значить, вона не стала менеджером. Посада змінилася, а мислення — ні.
Розвивати ролі чи змінювати людей
Коли компанія зростає, перед власником постає непросте запитання: чи можна “доростити” наявних лідерів до нових вимог — чи вже час шукати заміну?
Це рішення ніколи не буває простим. Але є кілька принципів, які допоможуть уникнути помилки.
1. Розвиток вимагає часу, а у бізнесу його немає.
У великих корпораціях на розвиток управлінських компетенцій йдуть роки. Молодий спеціаліст проходить навчання, менторство, ротацію між підрозділами. У молодому бізнесі, який швидко зростає, таких ресурсів немає. Якщо людина вже обіймає ключову позицію, але не справляється, компанії доведеться або пригальмувати ріст заради її розвитку, або попрощатися з нею.
2. Якщо людина не може перейти на новий рівень — їй потрібен інший бізнес.
Деякі працівники чудово проявляють себе в умовах стартапу, але втрачають орієнтири, коли бізнес ускладнюється. Їхня зона комфорту — це хаос, миттєві рішення, робота “руками”. Але бізнесу вже потрібні процеси, стратегії, управління. Якщо людина не може змінити спосіб мислення, ймовірно, їй потрібен не новий функціонал, а новий проєкт.
3. Іноді найкраща підтримка — допомогти людині піти.
Лояльність важлива. Але вона не має ставати на заваді розвитку компанії. Багато компаній роками тримають людей, які “були з самого початку”, хоча давно розуміють, що ті більше не відповідають вимогам. Це не вдячність — це слабкість.
Найкращий спосіб зберегти хороші стосунки — чесно сказати: “Ти прекрасний спеціаліст, але на цьому етапі компанії потрібна інша людина”. Розійтися на гідних умовах — набагато цінніше, ніж тягнути одне одного вниз.
А головне — це дає шанс не лише бізнесу, а й самій людині. Можливо, саме зараз у неї з’явиться нагода знайти нову команду, нового лідера, нову мету — і розкрити свої найсильніші сторони.
Источник: delo.ua
