Більшості начальників не приносить жодного задоволення говорити підлеглим, що вони погано працюють. Проте іноді робити це доводиться.
Якось фінансовий директор страхової компанії “РОСНО” Михайло Хабаров жорстко розкритикував роботу однієї зі своїх підлеглих. Наступного дня жінка попросилася у тижневу відпустку. Вона так болісно сприйняла критику, що їй знадобився час, щоб впоратися з емоціями, що наринули. Почасти керівник покарав сам себе.
Розмова ця вибухонебезпечна: вона може закінчитися скандалом, втратою мотивації та лояльності співробітника або навіть його виходом з компанії. Як правило, нормальні керівники каються потім, що дали волю гніву, змушені вибачатися.
Комерційний директор компанії “Капет Хаус” Дмитро Соболєв розповів, що одного разу на нараді він обрушився з критикою на підлеглого, а потім довго шкодував про це. “Я накопичив у собі роздратування і несподівано вивалив його на людину, – каже він. – У результаті я поставив його в незручне становище, він образився, і нічого хорошого це не призвело”.
Як правило, розуміння того, якою є мета розмови, підказує слова та манеру поведінки. Якщо завдання – зірвати злість чи виплеснути емоції, це передбачає одну драматургію розмови, якщо ж мета розмови – забезпечити кращу якість роботи співробітника надалі, то сценарій і розпал пристрастей буде іншим.
“Потрібно використовувати емоції для зворотного зв'язку, а не піддаватися їм, – вважає виконавчий директор агентства “Екопсі Консалтинг” Марк Розін. – Наприклад, якщо керівник засмучений, так і треба сказати підлеглому”. Тобто критику слід почати зі слів “я дуже засмучений” або “я дуже обурений”.
Зараз уже всі більш менш мудрі керівники усвідомили, що головна цінність у компанії – це люди, а хороші люди – це великий дефіцит і ставитися до них потрібно дбайливо. Власне, тому керівник просто зобов'язаний вміти критикувати співробітника таким чином, щоб досягати результату, не зазіхаючи на почуття власної гідності та самоповаги людини.
Вже давно стали спільним місцем рекомендації, що критикувати треба дії, а чи не людини; що краще робити це не прилюдно, а віч-на-віч. Проте іноді керівники роблять такі помилки. Леонід Берштейн, власник компанії “Алеф Кава”, розповів, що спочатку робив зауваження менеджерам із продажу у кімнаті, де сиділи інші співробітники. “Такі розмови не закінчувалися нічим добрим, – згадує він. – Дискусія переростала в неконструктивну розмову, під впливом емоцій ми з менеджером починали ображати один одного, а потім довго вибачалися”. Тепер, якщо потрібно вказати менеджеру на помилку, керівник запрошує співробітника до кабінету.
Корпоративні психологи не втомлюються повторювати також, що негативну оцінку треба давати у вигляді бутерброду, додаючи до неї похвалу: відзначити щось позитивне з останніх досягнень співробітника, після чого видати критику. Якщо хвалити особливо нема за що, то підійде конструкція на кшталт “ти вчора упустив такого важливого клієнта, від тебе я такого не очікував!”, стверджує Микола Козлов, психолог, директор Центру ділового розвитку.
Проте всі ці мудрі поради не допомагають, якщо неправильно збудований сам сценарій розмови. Жан Франсуа Манзоні, професор менеджменту міжнародної бізнес-школи INSEAD, у своїй статті “Найкращий спосіб повідомити погані новини” (Harvard Business Review, вересень 2002 р.) зазначає, що досить часто, критикуючи підлеглих, керівники потрапляють у пастку, що складається з трьох постій, розмови та заданість результату.
Вузькість сприйняття проблеми. Починаючи розмову, менеджер дуже чітко та вузько окреслює для себе параметри проблеми; наприклад, він уже вирішив, що те, що трапилося, – результат недоопрацювання підлеглого, і не допускає можливості якоїсь іншої причини, про яку він не знає або яку недооцінює.
Двійковий сценарій розмови. Розмова будується за типом переможець – той, хто програв, інший результат не передбачений.
Заданість результату розмови. Керівник спочатку дає собі установку, чим має завершитися розмова, не допускаючи можливості, що він поверне в інше русло, якщо для цього виникнуть передумови.
У подібну пастку потрапляє дуже багато керівників, зрозуміло, що в ході розмови конфронтація наростає і користі від критики не дуже багато.
Якщо виключити ці три елементи, то критична розмова формою перетворюється на обговорення проблеми (суть якої – погані результати підлеглого) з метою знайти для неї рішення. Як правило, така розмова менш емоційна і більш результативна.
У будь-якому разі результат критичної розмови буде кращим, якщо керівник покаже своє добре ставлення до співробітника. І, зрозуміло, дуже важливо дати можливість прояснити ситуацію і пояснити, що сталося.
Андрій Тихомиров, директор картографічної фабрики “ВСЕГЕІ”, розповів, що він одразу просить співробітника пояснити, “навіщо він наламав дров”. “Після його виправдань мені простіше розтлумачити, як подібні дії можуть нашкодити бізнесу, – каже Тихомиров. – Припустимо, якщо справа в недолюбленні іншого співробітника, я кажу, що на роботі не можна піддаватися особистим амбіціям, оскільки через внутрішній конфлікт ми можемо втратити клієнта”.
Цікаво, що іноді проблемою для керівника стає те, що йому не вистачає сміливості критикувати підлеглих. Як правило, подібна нерішучість властива керівникам-початківцям, особливо якщо їм доводиться керувати людьми вдвічі старше себе. Таким начальникам психолог Микола Козлов радить тренуватися, роблячи нестандартні вчинки. Утім, уміння критикувати підлеглих приходить досить швидко. Особливо якщо керівник швидко складе для себе ефективний типовий сценарій критичної розмови, що веде до покращення ситуації, а не до скандалу.