Службове зростання потребує зміни правил поведінки. Але якщо людина досить довго пропрацювала в компанії, співробітникам складно змиритися з тим, що ще вчора рівна нею людина раптом стає начальником.
Після трьох років роботи на рядовій посаді у науково-виробничій фірмі “Галург-Інвест” Максим Чернігівський призначили генеральним директором. Йому було 26 років, а середній вік команди – 40 – 45. “Спочатку люди критично ставилися до моїх рекомендацій, вважаючи мене надто молодим і не цілком компетентним”, – згадує Чернігівський. Подібні конфлікти не рідкість. Іноді вони здатні паралізувати роботу цілих підрозділів.
Службове зростання потребує зміни правил поведінки. Але якщо людина досить довго пропрацювала в компанії, співробітники добре знають її переваги і недоліки, тому їм складно змиритися з тим, що ще вчора рівна нею людина раптом стає начальником. Той, хто отримав призначення, також деякий час не може увійти в нову роль і робить помилки. “Виникає рольовий конфлікт”, – пояснює директор російського відділення консультаційної компанії Human Factors Кирило Никифорук. Рольовий конфлікт – це конфлікт очікувань: отримавши підвищення, людина починає вести себе відповідно до нової ролі, але оточуючі за інерцією очікують від неї колишньої поведінки.
Як згадує Максим Чернігівський (зараз він очолює департамент маркетингу компанії “Євросервіс”), у нього період адаптації тривав близько півроку. Головний урок, який він виніс для себе, – не тиснути на болючі точки підлеглих. Складність полягала і в тому, щоби зберегти дружні стосунки з колегами. “До 18.30 ми спілкувалися як начальник та підлеглі, після – так само неформально, як раніше”, – розповідає менеджер.
За словами директора психологічного центру “Команда” Григорія Крамського, найвірніший спосіб уникнути рольового конфлікту – одразу після призначення зібрати колег, поговорити з ними, попросити підтримки.
Крім того, людина, яка отримала підвищення, має правильно себе позиціонувати. “Можна бути ближче до підлеглих, – каже Кирило Никифорук. – Тоді ви стаєте чимось на зразок лідера профспілки. Можна прагнути бути ближчими до начальства, тоді є ризик втратити колишній зв'язок із підлеглими. Краще опинитися десь посередині”.
Правильне розуміння субординації допомагає уникнути конфліктів. Визначеність у ділових відносинах дозволяє менеджеру захиститись від маніпуляцій з боку колег.
Дуже важливим є внутрішнє позиціонування нового начальника. За словами Максима Чернігівського, при зміні статусу треба насамперед подолати власні сумніви, спричинені різкою зміною соціальних ролей. Щоправда, буває і навпаки: людина, окрилена підвищенням, рве зв'язки з колишніми приятелями, які виявилися її підлеглими, і вважає за можливе ногою відчиняти двері до кабінетів керівників. І все ж таки частіше після підвищення люди страждають від заниженої самооцінки.
На думку Кирила Никифорука, іноді досить просто знати про існування рольових конфліктів, щоб їх попередити. Пам'ятати про це потрібно також керівництву компанії та менеджерам з персоналу. “Я, наприклад, не беру начальників з боку, – каже Никифорук. – Вони виростають з людей, які є у фірмі. Але оскільки і керівники, і підлеглі мають знання про рольові конфлікти, їх у нас ще жодного разу не було”.
ЩО РОБИТИ.
Програма самоствердження – рекомендації від заступника директора Інституту організаційного консультування Ірини Кисельової:
Потрібно відразу налагодити зворотний зв'язок: вислухати побажання співробітників, які треба взяти до уваги. Це зніме побоювання підлеглих, які зазнають стресу, викликаного зміною влади.
Будь-якими сумнівами можна поділитися з колегами, рівними за статусом, або зі своїм керівником – їхня підтримка допоможе подолати невпевненість у своїх силах.
Неформальні стосунки варто розбудовувати поступово: якщо співробітники звикли спілкуватися з новоспеченим начальником у курилці, не варто одразу ж відмовлятися від цього ритуалу.