Як правило, команда складається з фахівців, які мають різну спеціалізацію та спільно працюють над вирішенням певних завдань.
Заздалегідь прошу у читача вибачень за стиль, який може здатися важким. Однак предмет, якому присвячена ця стаття, непростий, а тому важкість стилю вимушена. Для полегшення читання коротко запроваджу основні поняття. Їх п'ять. По-перше, це команда як специфічна форма малої формальної групи та, по-друге, це чотири фактори, які дуже сильно на неї впливають: компетентність членів команди, їх переваги; центральність ролі члена у команді та, нарешті, тиск на команду з боку зовнішнього середовища. В основному ми обговорюватимемо взаємодії між зазначеними поняттями та явищами.
Ринкове середовище останнього десятиліття надає дедалі більшого тиску на організації, перш за все, за рахунок своєї динамічності. Це її властивість знайшло свій відбиток у нових поняттях. Тепер все частіше ринкове середовище називають високошвидкісним (high-velocity) (Eisenhardt, 1989) та гіперконкурентним (hypercompetitive) (D'Aveni, 1994). Так, серед менеджерів набув поширення жарт, що “єдиною властивістю бізнесу, що залишилася стабільною, стала мінливість”.
Щоб вижити, фірми вносять зміни до принципів своєї організації та функціонування. Організаційні структури стають динамічнішими, втрачають стабільні властивості, яких всі звикли останнім століттям. Люди мають бути готові до того, що слідом за досягненням результату структуру буде розформовано. Однак нове завдання призведе до створення нової тимчасової організаційної структури. У багатьох фірмах даний принцип постійної реорганізації вже покладено основою функціонування. Він знайшов свою концептуалізацію в рамках проектного менеджменту і привів до визнання 'проектної команди' як центральний осередок сучасної організації.
Незважаючи на свою концептуалізацію багатьом менеджерам поки не ясно, чим команда відрізняється від звичайного підрозділу і в чому управління командою та лідерство у ній відрізняється від традиційного менеджменту та лідерства (Моргунов, 2001). У цій статті ми намагатимемося визначити зазначені поняття.
Є два основних підходи до створення команд, у першому у тому числі більшу увагу приділяється зміцненню та розвитку команд, сформованих природним чином (його пов'язують із поняттям командообразования 'team building and development'). Другий підхід більш сконцентрований на принципах проектування команди та розподілу у ній ролей. Його можна назвати проектуванням команди та розподілом ролей у ній (team design and role distribution). У цій статті нас переважно цікавитиме останній.
ВИЗНАЧЕННЯ КОМАНДИ
У соціальній психології дуже популярними є дослідження малих груп. Проте чи все явища, характерні їм, підходять оцінки команд. На відміну від малої групи, команда завжди складається з професіоналів, завжди спрямована на вирішення ділового завдання, завжди, по-перше, діє, а вже потім, по-друге, спілкується. Тому акценти і лідерства, і управління командою швидше зміщені у ділову, аніж емоційну сферу.
Tannenbaum, Beard та Salas (1992) називають командою малу групу, що складається з 5 – 7, рідше з 15 – 20 осіб, які поділяють цілі, цінності та загальні підходи до реалізації спільної діяльності; мають взаємододаткові вміння; беруть він відповідальність за кінцеві результати діяльності; здатні виконувати будь-які внутрішньокомандні ролі і визначають себе та своїх партнерів, що належать до команди.
Як правило, команда складається з фахівців, які мають різну спеціалізацію та спільно працюють над вирішенням певних завдань.
Командні відносини, що включають такі поняття, як “почуття ліктя” і “дух партнерства” можуть виявлятися виключно в діловій сфері, не поширюючись на особисте життя членів команди.
Команда спочатку формується для виконання будь-якої задачі, тому завдання визначає рольовий склад, перелік умінь, якими повинні мати члени команди, терміни виконання завдання та ступінь контролю за командою з боку керівництва.
Незважаючи на жорсткість вимог, що висуваються до членів команди, люди можуть продемонструвати максимальну ефективність тільки при дотриманні низки додаткових умов. Перше полягає у отриманні співробітниками певного задоволення від командної роботи. І чим вона складніша за своїм предметом, тим задоволення має бути вищим. Наприклад, теорія соціального обміну (Gergen, Greenberg і Wills, 1980) припускає, що у будь-якому соціальному взаємодії люди прагнуть збалансувати те, що вони жертвують при взаємодії, про те, що вони від нього.
Якщо ставлення видається не збалансованим із суб'єктивної точки зору, результатом може стати дистрес. Нормальній людині дистрес не може подобатися, тому вона намагатиметься її скоротити шляхом досягнення нового балансу, наприклад, знижуючи свій внесок у діяльність команди. А це не є добре. Тому управління командою передбачає заходи щодо підвищення у члена команди відчуття цінності своєї участі у ній.
Теорія соціального обміну була використана в дослідженнях розвитку груп Moreland, Levine і Cini (1993), які стверджували, що члени групи періодично оцінюють виграш, який отримує від членства у групі, беручи до уваги свій внесок у групу та задоволення групою власних потреб. Тому в команді важливо створювати високий рівень рівності вкладів та набутків її членів. Така рівність може досягатися дієвістю розподілу ролей у команді. Зрозуміло, що команда працюватиме найкращим чином, якщо всі її члени задоволені позиціями, а самі вони підходять для заняття даних позицій найбільшою мірою.
ДІЙСНІСТЬ РОЗПОДІЛУ РОЛІВ
Нам треба точніше визначити, що означає дієвість у розподілі ролей. Очевидно, що, по-перше, це означає їхнє правильне виділення, по-друге, встановлення правил взаємодії між ними і, по-третє, розстановка відібраних фахівців з ролей, які їм найбільше підходять.
У команді кожен член виконує специфічну цільову роль, що описується перерахуванням його завдань і дій, а також має інтегруючу назву, наприклад, фахівець з електроніки, маркетолог, фахівець з інвестицій, керівник.
Команди, укомплектовані висококваліфікованими фахівцями, як, наприклад, проектні команди та перехресні функціональні команди, характеризуються різнорідністю цільових ролей. Така команда мало схожа на бригаду шахтарів чи токарів, кожен із яких виконує приблизно однакові дії. При командній роботі найчастіше потрібні люди, які мають різну освіту, спеціалізацію та досвід. Тим не менш, у них мають бути і подібні вміння та якості. Так, O'Neil, Allfred і Baker (1997) перерахували чотири основні типи умінь і якостей, затребуваних у командах нині.
Це насамперед:
– базові дослідницькі вміння,
– розумові вміння високого рівня,
– вміння міжособистісної комунікації та групової роботи,
– Позитивні особисті риси.
Кожен із названих типів передбачає великий перелік підлеглих якостей та умінь, які також можуть бути розписані у специфікації роботи (job specification). Якщо така попередня робота проведена, то щодо кожного члена команди може бути встановлений ступінь його відповідності вимогам, що висуваються позицією (рівень компетентності).
ПРИНЦИПИ КОМПЕТЕНТНОСТІ І ПЕРЕВАГИ
Stempfle, Huebner і Badke-Schaub (2001) запровадили два принципи, відповідно до яких відбувається розподіл ролей у команді – принципи компетентності та переваги.
Принцип компетентності свідчить: ” дієвим вважатимуться такий розподіл цільових ролей (task roles), у якому попит із кожної ролі вбирається у умінь члена команди, якому ця роль дісталася”.
Члени команди будуть віддавати перевагу таким цільовим ролям, які більше відповідають їх індивідуальним потребам. Однак тимчасово вони можуть ефективно виконувати ті ролі, яких від них вимагає керівництво.
Принцип переваги – дієвим може вважатися такий розподіл цільових ролей, у якому якнайбільше членів команди виконують ті ролі, що вони самі воліють.
Член проектної команди, який ідеально підходить для певної цільової ролі, може віддавати перевагу іншій ролі. Така ситуація потенційно загрожує конфліктом, що веде або до зниження продуктивності члена команди, або до порушень нормальної взаємодії між членами команди. На зміну конструктивній взаємодії може прийти внутрішня конкуренція, і частина командної енергетики буде втрачена. Тому керівник команди повинен прагнути до досягнення свого роду балансу між двома принципами, беручи до уваги при розподілі цільових ролей одночасно і вміння та переваги своїх колег.
ЦЕНТРАЛЬНІСТЬ РОЛІ
Основне припущення концепції дієвості розподілу ролей у тому, що відносна вага кожного із двох названих принципів буде різним кожної конкретної цільової ролі залежно від цього, що можна назвати центральністю (centrality) цільової ролі. У цьому вся понятті знайшла свій розвиток социометрическая концепція Я.Морено, що дозволяє графічно відобразити місце розташування будь-якого члена групи щодо інших членів. Так, лідер опиняється в центрі, а так звані ізгої на периферії групи. Відмінність нового уявлення про центральність полягає в набагато більшій вазі у її визначенні, що надається цілям функціонування команди. Центральність члена команди можна визначити лише з поставлених перед нею цілей. Якщо цілі змінюються, змінюється і відносна центральність цільових ролей, що виконуються членами. У зв'язку з цією властивістю і введено поняття “цільова роль”. Це, так би мовити, роль, помножена на ціль команди. Роль лідера команди – цільова роль, що має максимальну центральність, найбільшою мірою релевантна поставленої мети. Роль технічного виконавця незалежніша від мети і внаслідок цього набагато менш центральна. Можна також ввести поняття 'периферичності' цільової ролі, яка може визначатися як мінімальний ступінь центральності.
Параметри центральності ролі:
1. Чим центральніша цільова роль, тим більше її важливість з точки зору досягнення групової мети. Так, роль лідера команди, безперечно, є максимально центральною. Якщо центральна цільова роль виконана погано, швидше за все, команда може досягти поставленої мети.
2. Чим центральніша цільова роль, тим вищий рівень якостей та умінь, необхідних для її виконання. Центральна роль, як правило, вимагає значних знань та практичного досвіду.
3. Чим центральніша цільова роль, тим складніше її передати від одного члена групи іншому під час динамічного процесу при командній роботі. Передача центральної цільової ролі може виявитися надмірно тяжкою і вимагати надмірно тривалого часу.
Чим меншою є цільова роль, тим більшою мірою вона може бути зайнята виходячи з переваг, а не відповідно до компетенції. При розподілі периферійних ролей керівництву легко досягти високого рівня задоволення з боку відповідних членів команди. Інакше висловлюючись, якщо проранжувати всі цільові ролі, потрібні команді за рівнем центральності, то вибір периферійних ролей можуть здійснювати самі члени команди, з своїх переваг. Але що вище рівень центральності ролі, то складнішими мають бути процедури оцінки компетентності претендентів. І їх заняття просто бажання претендента стає зовсім недостатньо.
ТИСК СЕРЕДОВИЩА
Крім двох названих принципів та властивості центральності ролі, має сенс розглянути ще й четвертий важливий фактор, що впливає на роботу команди. Його зазвичай називають тиском довкілля. Фактично ми розпочали статтю з нього, але в макроорганізаційному сенсі. І домовилися, що тиск ринкового середовища нині великий і продовжує наростати. Це позначається на життєвому циклі комерційних організацій. Грубо кажучи, повсюдно “вони дихнуть як мухи”. Так, відомо, що щороку США розоряються десятки тисяч підприємств. У той самий час вони й 'розмножуються як мухи', тому їх меншає. Тиск середовища велике, якщо від ефективності діяльності фірми безпосередньо і в короткий термін залежить її виживання. Відносно команди тиск середовища великий, якщо значний потік ресурсів, які отримує команда та/або члени команди, які безпосередньо залежать від командного успіху або невдачі. При значному тиску середовища посилюється дія принципу компетентності та послаблюється дія принципу переваг. При зниженні тиску середовища відбувається навпаки. Усе це позначається специфіку свободи індивідуального вибору. У гуманному соціальному середовищі перед людиною дійсно відкривалося 'сто доріг' і багато що залежало від його особистих потреб. Крім того, цілком реальними були зміни особистого курсу вже на серединних стадіях трудової кар'єри. Більш жорстке конкурентне середовище також залишає свободу для вибору. Однак це інший вибір. Він має на увазі більш раннє самовизначення та постійне поглиблення своєї компетентності протягом усієї трудової кар'єри.