Професіоналізм – це еталон досконалості, а своєрідний і неповторний еталон рівня майстерності.
Концепція професіоналізму
Серед наявних концепцій слід виділити такі:
1) акмеологічна (Е.Ф. Зеєра);
2) співвідношення між некомпетентністю та компетентністю (Л. Пітера);
3) емпірична.
Коротко охарактеризуємо кожну їх.
Акмеологічна концепція Е.Ф. Зеєра включає п'ять стадій професіоналізації:
1. оптація (лат. optatio – бажання, вибір) – вибір професії з урахуванням індивідуально-особистісних та ситуативних особливостей;
2. професійна підготовка – набуття професійних знань, навичок та умінь;
3. професійна адаптація – входження у професію, освоєння соціальної ролі, професійне самовизначення, формування якостей та досвіду;
4. професіоналізація – формування позицій, інтеграція особистісних та професійних якостей, виконання обов'язків;
5. професійне майстерність – реалізація особистості професійної діяльності.
У рамках цієї концепції можливі відповіді на наше запитання: звідки і як виникають непрофесійні керівники? – можуть мати більш менш загальну, хоча і логічну схему. І найпарадоксальніше полягає в тому, що за цією ж схемою можливо (стосовно конкретної людини) пояснити формування і непрофесійного керівника. Тільки п'ята стадія називатиметься “непрофесійну майстерність”, через яку реалізує себе ця особистість.
Друга концепція – співвідношення між некомпетентністю та компетентністю – належить Лоуренсу Пітеру, автору знаменитого принципу: “В ієрархії кожен індивід має тенденцію підніматися до свого рівня некомпетентності”.
У своїй концепції Л. Пітер переважно використовує поняття “некомпетентність” і “некомпетентний”, розглядаючи з їх допомогою багато конкретних ситуацій і роблячи на цій основі теоретичні узагальнення. Іноді він оперує поняттями “компетентність”, “компетентний” та формулює певні ідеї.
Його перша ідея полягає в тому, що “компетентний керівник може бути і хорошим керуючим, але компетентному керуючому може бракувати творчого початку, вміння надихати – якостей, необхідних справжньому керівнику” (Пітер Л. Принцип Пітера, або Чому справи йдуть вкрив і навскіс / Пер. з 90. – англ.). 232). Тобто думку Л. Пітера можна перекласти у формулу:
Професійний керівник = компетентність + певні якості.
Друга ідея Л. Пітера полягає в тому, що “є істотна різниця між становищем наділеного повноваженнями і становищем керівника. Керівники відрізняються особливою властивістю керівників – чим вище вони піднімаються, тим далі бачать; чим більше вони знають, тим оригінальніше мислять і тим менша ймовірність, що вони стануть повторювати дії інших.” Отже, одна з проблем прояву професіоналізму/непрофесіоналізму керівників різних сфер та рівнів управління – самобутність/несамобутність, незалежність/залежність, оригінальність/ординарність мислення. У цій проблемі (крім іншого) знаходять відображення відносини “система – керівник”: чи дозволяє конкретна система виявляти/не виявляти ці (та інші) якості конкретного керівника.
Для представників емпіричної концепції дуже характерний вимір професіоналізму/непрофесіоналізму практичними результатами.
По-перше, чим професійніший керівник, тим характерніші для керованої ним системи, підсистеми або частини позитивні результати. Тобто забезпечення більш менш позитивних результатів у часі – головний індикатор (показник) рівня професіоналізму керівника.
У цьому значний інтерес представляє досвід високорезультативних керівників – стиль і умови роботи, динаміка керованого об'єкта, реальні (а чи не ідеалізовані) якості. Все це в цілому з наукової точки зору можна назвати “мистецтвом професіоналізму” – професіоналізм неможливо “повторити”, його можна досягти та реалізувати в індивідуальному та/або груповому (командному) виконанні.
По-друге, система, яка цінує професійних керівників, надає їм ті чи інші можливості для передачі свого досвіду молодим, керівникам-початківцям, у тому числі і після так званої активної керівної діяльності.
По-третє, у межах цієї концепції доводиться вирішувати й таку проблему, як вибір коштів, з допомогою яких описується (показується) діяльність високопрофесійних керівників. Авторами зазвичай виступають самі керівники; консультанти та викладачі в галузі менеджменту; журналістів. Цей своєрідний жанр літератури з управління отримав назву “книги про успіх”. З загальновідомих і перекладених російською мовою робіт слід назвати такі, як Пітерс Г., Уотермен Р. ” У пошуках ефективного управління ” ; Уотермен Р. “Фактор оновлення. Як зберігають конкурентоспроможність найкращі компанії”; Форд Г. “Моє життя, мої досягнення”; Якокка Лі “Кар'єра менеджера”; Моріта А. “Зроблено в Японії. Історія фірми “Соні”; Мерсер Д. “ІБМ: управління в найуспішнішій корпорації світу”; Маккей Х. “Як вціліти серед акул”; Гейтс Б. “Бізнес зі швидкістю думки”; Філіпс Ф. “Формула успіху”; Слейтер Р. “Стань Р.” 31 секрет лідера від Джека Уелча, легендарного керуючого “Дженерал Електрик”.
Легко помітити, що у цьому списку немає “наших”. Це не означає, що у нас не було і немає високопрофесійних керівників, не було і немає тих, хто зміг би про них написати та розкрити “секрети професійної кухні”. Тут є причини значного відставання за названим жанром, про які слід розповідати особливо:
Професіонал та його формування
Для розкриття змісту поняття “професіонал” скористаємося методологією суттєвих ознак. Цілком очевидно, що “виготовити” керівника-професіонала в аудиторії неможливо. Аудиторія – це місце, у якому даються переважно теоретичні знання, і навіть частково щеплюються ті чи інші навички. Чому б не навчали майбутніх менеджерів в аудиторії, нижченаведена формула (при цьому я по-своєму інтерпретую формулу Рега Ревансу) набуття професійних знань, навичок та умінь виглядає так:
ЗНУ = АЗНУ + ПЗНУ,
де ЗНУ – знання, навички та вміння конкретної людини та “людини взагалі”;
АЗНУ – аудиторні знання, навички та вміння (меншою мірою), які отримують у тій чи іншій формі навчання та за певною технологією;
ПЗНУ – практичні знання, навички та вміння (переважно), що здобуваються в процесі діяльності, роботи, праці.
Аналіз різних форм підготовки практикуючих керівників там показав, що трудовий досвід вважається найважливішим (68,2%). Далі за важливістю слід безпосереднє навчання досвідченішими фахівцями та керівниками (20,9%). Університетські програми знаходяться на п'ятому місці – 2,3% (див.: Десслер Г. Управління персоналом / Пер. з англ. – М., 1997).
Багато залежить від того, в які конкретні умови, до кого “потрапить” фахівець-початківець, керівник і яким чином набуватимуться практичні знання, навички та вміння. У цьому відношенні я б виділив три найбільш характерні для Росії форми формування професійних керівників – “школа байдужості”, “система, що коливається” і “цільова система”.
Родзинка “школи байдужості” – байдуже і досить холодне ставлення до новачка з “керівного цеху”. Він кинутий у “холодну воду”, а там, як вийде: професіонал чи дилетант, “середня сірість” чи супернекомпетентність.
Як це не видасться парадоксальним, але хтось із високопрофесійних керівників, які колись були початківцями, пройшли через “школу байдужості” і саме завдяки їй вони досягли професійних висот. Що ж це за механізм, який “виліплює” професіоналів?
Чільне місце в ньому займає позитивна мотивація “людини в кріслі” – прагнення практичного осягнення своєї професії на основі практичних дій і: бездіяльності. Формули тут короткі, але дуже ефективні. Зробив – дізнався. Зробив, але помилився, – дізнався за допомогою помилки. Зробив багато разів і помилявся – набув практичних знань, навичок та вмінь. Отже, в основі формування компетентності, професіоналізму знаходиться особи, що самонавчається. У цьому зв'язку зробимо зіставлення самонавчається і не самонавчається особистостей.
Пізнавально-діяльнісна мотивація самонавченого керівника “дає” йому ще одну важливу перевагу – формує арсенал більш менш ефективних форм і методів досягнення результатів. Провідне слово у професіоналів-керівників ЯК, оскільки практично доводиться шукати відповіді на такі питання: “Як це доцільніше зробити?”, “Як краще?”, “Як це робилося раніше і як можна зробити сьогодні?” і т.д. Формування у собі варіативного і, отже, гнучкого підходу – риса керівника-професіонала.
Складова частина механізму “школи байдужості” – аналіз невдач. Є в ньому і суттєві психологічні моменти, оскільки чашу з морально-діловим “настоєм” доводиться “випивати” завдяки невдачі. Здатність та можливість отримувати уроки з невдач – важливе джерело формування професіоналізму.
Таким чином, “школа байдужості” основну ставку робить на здібності “людини в кріслі” до практичного самонавчання, пошуку засобів досягнення необхідних результатів та психологічного самовідновлення у разі невдач. Як і будь-яка інша, “школа байдужості” має свої плюси та мінуси.
Отже, плюси “школи байдужості” (які, звичайно ж, є потенційними), помножені на певні здібності конкретної особистості та їх подальший розвиток, впливають на формування професіоналізму “людини в кріслі”.
Основа “системи, що коливається” – контакти між початківцями і досвідченими керівниками. Від того, як вдається знаходити, налагоджувати та “проводити” контракти, залежить практична користь цієї системи. “Коливання контактів” обумовлені багатьма факторами, у тому числі і випадкового характеру. Якщо ж контракти між керівником-новачком та досвідченим керівником набувають стійкого характеру, то складається мікросистема неформального управлінського наставництва.
“Колискуча система” має свої переваги і недоліки.
Переваги: прямі контакти між новачками та досвідченими керівниками; отримання новачком конкретної інформації щодо ситуації, проблеми, завдання; набуття практичних знань та навичок від колег за професією; розуміння професійного менеджменту на практиці.
Недоліки: – епізодичний, випадковий характер контактів; не кожен досвідчений керівник має здібності та схильність до “контактного виховання”; передача досвіду немає чіткого організаційно-правового оформлення; недостатній ККД передачі досвіду через “коливання” характеру системи.
Цільова система усереднено включає такі частини:
1) відбір кандидатів у керівники з-поміж фахівців;
2) робота “інституту наставників”;
3) технології оцінки наставниками своїх підопічних;
4) форми і методи роботи з керівниками-початківцями.
У цільовій системі велике значення наставників чи “інституту наставників”. Наставник ( ” хрещений ” – ” хрещений батько ” чи ” хрещена ” – ” хрещена мати ” ) – це досвідчений і вмілий керівник, який має авторитетом у колективі і яким офіційно ” закріплені ” колеги-початківці, кількість яких залежить від прийнятих ” норм чисельності ” у цій організації.
Враховуючи вітчизняний і зарубіжний досвід, на практиці застосовуються такі схеми “наставник – керівник-початківець”.
Схема “разом із наставником”, тобто. наставник є керівником того підрозділу, в якому розпочав свою діяльність новачок. “Шеф” для нього є своєрідним “навчальним посібником на двох ногах”.
Схема “окремо від наставника”. Останній очолює один підрозділ, а керівник-початківець працює в іншому, але має можливість і право звернутися до свого “хрещеного батька” або своєї “хрещеної матері” з будь-якої проблеми, аж до суто особистої.
Матрична схема: у керівника-початківця є два наставники. Одні з них працює поза підрозділом, у якому почав працювати підопічний (“генеральний наставник”), а інший очолює підрозділ, де працює новачок (“оперативний наставник”). Ця схема й у цільових систем, які передбачають ” термін обкатки ” , тобто. планомірне переведення новачка з одного підрозділу до іншого, після чого приймається рішення (на основі розроблених оцінок) про його подальшу долю.
Безперечна перевага цільової системи – встановлення певного порядку або технології формування керівників-початківців. І чим вищий рівень або якість цієї системи, тим якісніша “продукція”, яку вона “випускає”.
Одне з найважливіших джерел формування професійних знань, навичок та умінь – помилки, які формують своєрідний “інтелектуальний банк” ситуацій, дій, рішень та методів. У ньому без відсотків або під помилкові відсотки можна взяти необхідну інформацію. Помилки – це недостатньо досліджений феномен, який має інформаційні, психологічні та виховні аспекти. Помилки залишаються, мабуть, єдиною складовою професійної діяльності, що не піддається “соціальному страхуванню”. У той же час і професіонали змушені іноді вчитися в університеті помилок, де “викладають” різноманітні дисципліни, аж до найнеймовірніших і найнепередбачуваніших. У ньому можна перейти з курсу “великих помилок” на “курс менших”, і навпаки, не розраховуючи на отримання диплома про вищу “помилкову” освіту:
Особистість керівника та професіоналізм
Слід зазначити, що професіоналізму – поняття “рівневе”. Тобто серед практикуючих керівників є професіонали високого, дуже високого та найвищого рівня. І ця відмінність обумовлена двома групами факторів:
1) особистісними особливостями конкретного керівника;
2) оцінками, які якимось чином отримані та потім використовуються з тією чи іншою метою.
Оскільки сприйняття керівника-професіонала оточуючими завжди індивідуально, остільки та її оцінки відбивають особливості тих, хто як їх виробляє. Слід наголосити, що професіоналу невластиво підлаштовуватися “під оцінки”. Найважливіша з оцінок йому – це самокритична самооцінка, що дозволяє йому підтримувати у собі з допомогою різних способів необхідний рівень професіоналізму, що він постійно відчуває.
Деякі вчені намагалися і намагаються розкрити поняття “професійний керівник” за допомогою усереднених якостей. Але ці спроби залишаються безуспішними, оскільки, як з'ясувалося, кожен керівник-професіонал має свій набір і своє поєднання якостей. Справді, було б досить примітивно, якби оцінки якості показали “професіонал”, а домінуючі результати спростовували ці оцінки. І, навпаки, оцінки когось стверджують “непрофесіонал”, а стійкі результати у часі – протилежне.
У цьому необхідно зробити акцент на наступних моментах:
Не буває двох однакових за своїми якостями професіоналів. Кожен із них професійно індивідуальний і, отже, професійно неповторний. Тому тому, хто хоче стати професійним керівником, доводиться насамперед у собі “напрацьовувати” та відчути свій рівень професіоналізму.
Професіоналізм у принципі “не знає” меж вищих кордонів. Говорити собі, що “я керівник-суперпрофесіонал”, значить, вводити себе в оману. Самооцінка професіонала зазвичай скромніша, оскільки він має уявлення про свої обмеження в межах свого рівня професіоналізму.
З часом, при здобутті досвіду роботи “утримання” досягнутого рівня професіоналізму багато в чому залежить від самого керівника – як і за допомогою яких коштів це відбуватиметься. Тобто сам професіонал для себе стає практичним інструментом самовдосконалення.
Професіоналізм – це еталон досконалості, а своєрідний і неповторний еталон рівня майстерності. Щоб з часом досягти такого ж рівня початківцю керівнику (що має відповідну мотивацію), йому слід практично відповідати на основне питання: “Що і як для цього мені потрібно робити?”
Професійним керівникам властиві свої професійні хвороби, серед яких необхідно відзначити такі, як “синдром згоряння”, “профустарювання” та “тиск поганих звичок”. Коротко розглянемо їх.
Синдром згоряння. Однією з особливостей праці керівників є те, що необхідні результати досягаються людьми.
Тому “ціна” цієї професії досить висока, оскільки вона пов'язана з великими соціально-психологічними навантаженнями. Це своє чергу викликає так званий синдром згоряння, що є розумове і фізичне виснаження через тривалої діяльності.
Найбільш типовими причинами цього синдрому є:
– постійна нестача часу при великому обсязі завдань та обов'язків;
– невідповідність між витратами праці, забезпечуваними результатами та оцінкою/оплатою праці;
– Постійна робота з тяжкими працівниками, колективами;
– тривала робота за умов придушення професіоналізму, конфліктів, інтриг, доносів, спотворення інформації та т.д.;
– якісь особистісно-сімейні проблеми самого керівника.
Звичайно, виникає питання про засоби подолання “синдрому згоряння”. Для відповіді на нього мною переглянуто велику кількість вітчизняної та зарубіжної літератури, в якій в основному (попри науково-обтічний мову) даються наївні рекомендації на кшталт “дотримуватися щадного режиму”, “більше спати”, “стежити за своїм здоров'ям”, “мати хобі” та ін.
Однак ця проблема настільки значуща, що, як вважають самі керівники, їх необхідно навчати спеціальної техніки психологічної самотерапії та самовідновлення не в спеціальних умовах, а в процесі безперервної професійної діяльності, “на ходу”.
Профустаріння. Це дуже підступна хвороба, основними причинами якої є: завищена самооцінка, зокрема, своїх знань, навичок та вмінь (“я все знаю, все вмію”); спочивання на лаврах, минулих нагородах; притуплення “пильності на нове”; поява керівного чванства та інші.
Тиск поганих звичок. Такими звичками за ступенем небезпеки для професійної діяльності є пристрасть до наркотиків, алкоголю, куріння та зневажливе ставлення до фізичної культури.
Якщо використовувати методику “оцінки кола знайомих професійних керівників”, то виявляється, що приблизно один з десяти “сходить з дистанції” під тиском однієї або кількох поганих звичок. Хтось, через якийсь час, просто вибуває з гри. А хтось, фізично перебуваючи на робочому місці, інтелектуально-діяльнісно вже не тягне “керівний віз” так, як у “здорові часи”: