Ирина Ивасюк, директор департамента по работе с персоналом TEDIS Ukraine, рассказывает о теории поколений и ценностях сотрудников разных возрастных групп, инвестировании идей, геймификации и персональной специфике ДНК бизнеса
share
Компания TEDIS Ukraine представлена во всех регионах Украины. Какие региональные отличия в работе с персоналом?
Наша сеть состоит из 35 региональных структурных подразделений по всей Украине со штатом 2,5 тысячи человек. Политика управления персоналом общая для всех регионов: в каждом из них работают менеджеры по персоналу, являющиеся носителями корпоративной культуры, наших ценностей и помогающие внедрять общие для всей компании политики и процедуры. Но региональная специфика все же присутствует.
Это связано с уровнем экономического развития региона, численностью населения, уровнем активности конкурентов, близостью границы или АТО и так далее. В одних регионах стоит очередь из кандидатов, желающих попасть в компанию, тогда как в других иная картина. Поэтому сегодня ценен тот HR, который умеет быстро адаптироваться к изменениям без снижения результативности и вне зависимости от специфики региона. Наши менеджеры по персоналу именно такие.
Все самое важное в Telegram
Какие самые эффективные методы мотивации? Назовите три открытия за последний год.
Прежде всего это закрытие базовых потребностей. Вспоминаем пирамиду Маслоу. Мы ежегодно мониторим рынок зарплат по отрасли в Украине и обеспечиваем конкурентоспособный уровень заработных плат. В каждом региональном структурном подразделении должны быть условия для приема пищи, вода, чистота, правильный температурный режим и комфортные рабочие места. Потом — здоровье. Медицинская страховка сотрудника сегодня является базовой потребностью. И я рада, что у нас есть такая возможность.
Далее можем говорить о том, что каждая компания имеет специфику. Здесь на первое место выходят ценности компании. Важно понимать тренды и слышать людей. Для нас сегодня соответствовать тенденциям рынка — это понимать теорию поколений, разницу в их ценностях и ожиданиях, баланс work-life, отходить от авторитарных подходов в управлении, внедрять управление в стиле коучинга, создавать условия для развития, внедрять геймификацию рабочих процессов. Также следует сказать об инновационной культуре, над которой мы работаем со дня основания компании с 2011 года. Ежегодно мы проводим конкурсы для всех сотрудников: они предлагают проекты по усовершенствованию процессов, и если их внедряют, то получают денежное вознаграждение.
Главное для нас, конечно же, создание такой атмосферы, при которой сотрудник раскрывает свой потенциал и с вдохновением инвестирует в компанию свои идеи, умения и навыки. Здесь нам важно, чтобы лидерами были руководители региональных структурных подразделений. Для них очень полезной стала Школа эффективного менеджмента и лидерства “Шмель”, где руководители знакомятся с лучшими мировыми практиками и учатся создавать команду, мотивировать ее на достижения.
Открытия 2019 года — это новые возможности, как сделать работу интересной: геймификация процессов, внедрение коучинга как управленческого стиля и проведение корпоративных мероприятий, таких как SummerFest, позволяющих собрать торговую команду со всей Украины!
Как строится мотивационная система в компании и кто ее разрабатывает? Как вы работаете с возражениями сотрудников?
Для разных категорий сотрудников своя программа мотивации. Традиционно это денежная компенсация в зависимости от уровня должности, анализа рынка зарплат, индивидуального вклада работника. Для большинства должностей зарплата состоит из постоянной и переменной частей. Льготы также привязаны к уровню должности. Разработкой мотивации занимаются HR-специалисты, финансисты, профильные департаменты. Что касается возражений сотрудников, то мы, скорее, собираем обратную связь. Это работа с уровнем вовлеченности персонала, когда вопросы вознаграждения идут отдельным блоком. Это интервью с увольняющимися работниками, общение с руководителями региональных структурных подразделений и, конечно же, глубокий анализ текучести кадров, так как сегодня мотивационную программу диктует рынок.
Согласно данным одного из интернет-порталов, за последние годы из Украины на заработки уехало более 1,3 млн человек. Каждую минуту количество трудовых мигрантов увеличивается на два. Я верю этой информации, ведь, проходя каждый день мимо визового центра, вижу огромные очереди из молодых людей. Поэтому работа над мотивацией и удержанием персонала — это основная задача.
Более того, построенная сегодня мотивационная система уже завтра может не работать. Мир меняется с такой скоростью, что даже глагол “строится” не совсем корректен. Я бы перефразировала вопросы: “Как часто вы осуществляете анализ эффективности своей мотивационной программы? Как часто вносите изменения?”. Мы работаем в формате еженедельного сбора и обсуждения болевых точек, вырабатываем план, анализируем бюджет и уже на следующей неделе внедряем то, что помогает нам оставаться конкурентоспособными на рынке труда.
Какие возрастные особенности коллектива компании и как выстраивается работа в зависимости от возрастной или мотивационной дифференциации? Насколько оцифрована работа компании и легко ли обучить всех новым технологиям?
Я уже говорила, что теория поколений для нас не пустой звук. Мы видим разницу между ожиданиями и ценностями сотрудников разного возраста. Поколение беби-бумеров — это люди, родившиеся в период с 1943 по 1963 год, поколение X — с 1963 по 1983 год, поколение Y — с 1983 по 2003 год, поколение Z — с 2003 года.
Учитывая специфику дистрибуционных компаний, востребованные нами сотрудники — это, конечно, поколение Y. Им нужна интересная работа, новые технологии, соблюдение баланса work-life, демократичная атмосфера.
Мы работаем над созданием системы онлайн-обучения: запускаем новый портал по обучению сотрудников. В разработке проекты по геймификации, переводу сложного и тяжеловесного on-boarding в диджитал, что сокращает время обучения через интересную визуализацию и краткие, легкие для восприятия алгоритмы. Конечно же, не упускаем из виду проекты по продвижению корпоративной культуры и ценностей. Один из них “Моя компания”, в котором участвуют все сотрудники. Это и фотоконкурсы, и проекты о том, как работает та или иная ценность.
Какие ключевые HR-проекты развивает компания и достижение каких основных целей они преследуют?
HR — это ключевое подразделение для поддержки бизнеса. Для бизнеса ключевой показатель — прибыль, это конечная цель, которая выражается в конкретных цифрах, ожиданиях собственника. Достигать эти цифры предстоит людям. Для того чтобы люди стремились приносить компании прибыль, они должны быть вдохновлены и мотивированы. На это и направлены все проекты HR.
Опыт каких иностранных компаний изучаете? Какие наиболее интересные HR-методики применяли или хотели бы применить?
Конечно же, для нас интересен опыт партнеров — производителей табачных изделий JTI, Philip Morris, Imperial Tobacco, BAT. Я стараюсь периодически общаться с коллегами из этих компаний. Мне интересно, каких провайдеров они подключают к обучению и развитию, какие применяют инструменты для создания эффективного кадрового резерва и удержания персонала, какие используют критерии для формирования успешных команд, создания и поддержания корпоративной культуры. Но просто имплементация даже лучших практик не может быть успешной, так как каждая компания имеет свою уникальную ДНК. Есть она и у нас. Поэтому стараемся адаптировать лучшее, но с учетом своей культуры и своих ценностей.
Какие три HR-цели до 2020 года?
1. Геймификация рабочих процессов.
2. Диджитализированный и быстро усваиваемый on-boarding.
3. Создание эффективных инструментов удержания персонала для повышения конкурентоспособности бизнеса.
Источник: delo.ua
